Яркое будущее Agile. Часть 1

05 Дек 2019

Мы продолжаем переводить статьи зарубежных экспертов в области Agile. Сегодня предлагаем вашему вниманию размышления от Стива Деннинга, эксперта в области Agile, лидерства и инноваций, на forbes.com в ответ на статью о скорой кончине Agile.

Действительно ли мы подошли к Концу эпохи Agile? Такое заключение делает недавняя статья на forbes.com. Автор приходит к такому мрачному выводу, потому что «Agile – это мощный инструмент, но в мире с растущим влиянием больших данных он не обязательно будет верным решением». Статья утверждает, что в данный момент «Agile не мертв, но становится все менее релевантным». Мое исследование на протяжении последних десяти лет показывает обратное: будущее Agile только наступает.

В конце автор статьи уточняет, что, говоря об Agile, имеет в виду «конкретный Agile-подход, известный как Скрам», а не «другие многочисленные ответвления Agile, такие как Канбан, Spiral и т.д.» Там же говорится, что «во многих компаниях из списка Fortune 1000 Скрам – это синоним Agile, и чаще всего менеджеры имеют в виду именно Скрам, говоря об Agile… термин «Agile» растворился практически до потери своего значения из-за неконтролируемого маркетинга».

Чтобы оценить различные утверждения статьи, о которой идет речь, будет полезно отступить на шаг назад и вспомнить об истоках и назначении Agile, почему он возник, для каких задач подходит, какие имеет ограничения, и каково его будущее.

Происхождение, область применения и сущность Agile

Agile, многие идеи которого были заложены еще в Lean (бережливых подходах), завоевал успех в ИТ-сфере после публикации Agile-манифеста в 2001 году. С тех пор гибкие подходы распространились и в другие отрасли. Есть примеры применения Agile в производстве, Agile в ритейле, Agile в нефтегазовой отрасли, Agile в стратегии, Agile в управлении человеческими ресурсами, Agile-бюджетирование, Agile-аудиты, организационная культура Agile. Не будет преувеличением сказать, что Agile поглощает мир.

Agile возник в ответ на масштабное, стремительное изменение, повышение сложности и рыночный сдвиг от власти производителя к власти покупателя. Движение Agile распространилось по всему миру, так как позволяло проводить постоянные улучшения по четкому процессу – вызов для бюрократического менеджмента XX века, который тот не смог реализовать.

Agile продолжал расти, и от способа лучше организовать работу маленькой команды распространился вначале на структуру из нескольких команд, а затем и на всю организацию. В результате сейчас уже говорят об организационной гибкости.

В первые годы после публикации Agile-манифеста самым многообещающим подходом был Скрам с его фокусом на небольших, самоорганизующихся командах, работающих короткими циклами под руководством Владельца продукта – «голоса пользователя» – и Скрам-мастера – своего рода коуча для команды, который помогал выявить помехи и избавиться от них. Процессы Скрама включают ежедневные стендапы, ретроспективы и обратную связь от пользователей (или их представителей) в конце каждого цикла.

Agile майндсет – гибкое мышление

С течением времени в контуре Agile возникали другие подходы и методологии. Что более важно, стало ясно, что успешно применяемый Agile – это больше стиль мышления, чем методология. Когда мышление было гибким, команда получала выгоды практически независимо от используемого процесса или набора практик. Когда Agile майндсет отсутствовал, было не важно, какая методология, процесс или система применялись: даже если удавалось чего-то достичь, получаемых выгод было очень немного.

Также стало очевидным, что гибкое управление не зависит от ярлыка «Agile». Некоторые из наиболее успешных примеров применения гибких подходов использовали свою, самостоятельно разработанную терминологию, которую легче было принять как участникам команд, так и руководству. Некоторые компании намеренно отказывались от стандартного словаря Agile, в котором некоторые термины намеренно придуманы так, чтобы быть непривлекательными для руководителей (например, Скрам).

Таким образом, самые крупные и быстроразвивающиеся компании в мире – Amazon, Apple, Facebook, Google, Netflix, Microsoft – демонстрируют применение Agile во многих своих начинаниях, хотя и не используют стандартную терминологию. Достижение ими организационной гибкости – важная причина, по которой они занимают свои текущие позиции на рынке.

В то же время, организационная гибкость – это путешествие, а не место назначения.  Сам Agile продолжает развиваться. 10 лет назад выпуск продукта каждые три недели в противовес трем годам был ошеломляющим прогрессом. Сегодня многие фирмы способны выпускать многочисленные улучшения каждый день.

Поскольку Agile – это стиль мышления, его можно как приобрести, так и утратить. Google и Apple сейчас демонстрируют меньше признаков стратегической гибкости (например, открытие новых бизнесов), чем в предыдущие года. Тем не менее, обе компании можно считать прекрасным примером операционной гибкости, постоянного улучшения текущих бизнес-единиц. В более радикальных ситуациях компании, некогда бывшие Agile, скатываются обратно в бюрократию.

Большой успех ведет за собой большой риск. Организационная гибкость – это не волшебная пилюля. И у гибких организаций случаются ошибки. Amazon, Apple, Facebook и Google становятся квази-монополистами и демонстрируют известные изъяны монополистов. Facebook и Google злоупотребляет персональными данными, это подтверждено государственными исследованиями. С другой стороны, Microsoft, похоже, познал мудрость усмирения жадности.

Agile без стиля мышления

Подтверждая распространяющееся мнение, что Agile поглощает мир, исследования Deloitte и McKinsey показывают, что более 90% топ-менеджмента ставят в приоритет переход на Agile, в то время как менее 10% компаний действительно стали гибкими. Разрыв между вдохновением и реальностью привел к давлению на компании, в результате которого они были вынуждены или декларировать свою причастность к Agile (которой на самом деле нет), или применять Agile-процессы без приобретения майндсета.

Для иллюстрации последнего тезиса в статье, на которую Стив дает рецензию, предлагается шуточная, но жизненная иллюстрация процедур Agile (Scrum), применяемых без гибкого мышления.

«Каждое утро, ровно в восемь часов команда разработчиков и архитекторов собирается в комнате, увешанной белыми досками, встает в круг и начинает передавать между участниками игрушечную хоккейную клюшку. Когда ты получаешь хоккейную клюшку, нужно затянуть литанию: «Прости меня, Отец, ибо я согрешил. Я написал только два модуля вчера, ибо это был день встреч и воздержания, и у моей задачи есть зависимость от задачи Джо, который на этой неделе болеет пневмонией.»

Скрам-мастер, единственный сидящий человек, пока мы все стояли, должным образом заносит это в Rally или Jira (я забыл, куда именно), и затем провозглашает: «Ты отстаешь на три модуля. Предполагаешь ли ты закончить их сегодня?»

«Я сделаю эти три модуля как ты скажешь, скрам-мастер, ибо я снизил средний результат команды и никчемен.»

«Да будет так, дитя мое, к окончанию спринта во вторник, ибо руководство следит.»

Святая хоккейная клюшка затем передается следующему несчастному в очереди, и, как нервные монахи, остальные вздыхают с облегчением, когда можно наконец избавиться от этой чертовой клюшки.»

Это карикатура на Agile – и Scrum. Конечно, эта команда не является самоорганизующейся. Она находится под контролем менеджера, который сидит, когда вся остальная команда стоит, и который требует безоговорочного подчинения своим распоряжениям. Он называет себя Скрам-мастером, но он настолько далек от этой роли, насколько это возможно. В команде нет ни единого признака Agile-мышления. Процессы Скрама используются, чтобы достичь прямо противоположного эффекта – интенсивной иерархической бюрократии. Это пародия на Agile. Называть такую ситуацию Agile – все равно что дискредитировать его.

Это первая часть статьи, продолжение читайте в следующей публикации. 

 

Источник: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/08/25/why-the-future-of-agile-is-bright/

Подробнее о гибком мышлении на нашем тренинге ICAgile Certified Professional

Смотрите также:

• Agile и классическое проектное управление: в чем разница?
• Жизненно необходимые практики для эффективной agile-команды, или что делать с wagile
• Agile-трансформация и роль топ-менеджмента