Андрей Бадин рассказал об Agile-трансформации госуправления

31 Окт 2017

26 октября в Москве прошла конференция Agile Business Conference. Мы публикуем ключевые тезисы и презентацию программного выступления замдиректора департамента проектной деятельности Правительства РФ Андрея Бадина.

Как лучше управлять проектами трансформации системы государственного управления: при помощи традиционных каскадов или гибких методик (agile)?

Использовать agile в чистом виде для масштабных трансформационных проектов в госсекторе сложно, нужна специализированная методика, которая сочетала бы элементы каскадной модели и agile.

Почему можно и нужно использовать элементы каскадного подхода:
— Чтобы реализовать любой крупный проект, нужны планы на 1-1,5 года, которые утверждаются на высоком уровне.
— Есть существенная часть работ, которая понятна и которую можно планировать.
— Есть задачи, которые нельзя решать итерационно и инкрементально, например, утверждать нормативно-правовые акты: нельзя подписать постановление в черновом варианте, а потом постоянно улучшать текст.

Некоторые инструменты agile сложно применять из-за каких-то конкретных обстоятельств, например, мы не можем проводить ежедневные stand-up встречи, потому что команда работает в 4 разных зданиях в разных концах Москвы.

При этом в проектах происходят постоянные изменения, которые мы не предусматривали в первоначальном варианте. Например, в первоначальном плане у нас не было ни системы мотивации, ни госпрограмм, ни ряда других вещей, и для управления изменениями нужны как раз методики agile:
— Часть работ выбираем из бэклога с учетом открывающихся окон возможностей: например, нужно дождаться решений сверху, послания Президента или других событий, и тогда оперативно запустить какой-либо процесс, пока нет сопротивления.
— Работу по новым задачам, которые сначала сложно спланировать, организуем в формате спринтов, но они не строго фиксированы, а их длительность определяется событийно; по таким задачам встречи проводятся практически ежедневно.

Так что, мы используем гибридную модель. Это подтвердилось, когда мы взяли модель определения использования подхода к управлению из Agile Practice Guide (см. слайд 9). Здесь три сегмента оценок: команда, культура и проект. Большинство оценок – от 4 до 6, что свидетельствует, что нас нет ни чистого agile, ни чистого каскада.

Есть уникальные вещи, которые не относятся к техникам agile, но они помогают нам в работе с сложно прогнозируемыми задачами.

Первое – это стратегия непрямых действий, изложенная английским военным теоретиком Лидделом Гартом, которую можно адаптировать к работе в организации при рисках сопротивления: нужно действовать гибко, по линии наименьшего сопротивления и сразу по нескольким направлениям, дожидаясь по сути окон возможностей.

Второе – проведение изменений раньше начала сопротивления. Изменения проходят пять последовательных стадий: отторжение, сопротивление, анализ, поиск выгод и принятие. В сложных больших структурах можно остановиться на этапе сопротивления, потому что поток сопротивления будет настолько большим, что система забуксует. Вот почему важно провести изменения до этапа сопротивления, чтобы нельзя было изменение заблокировать. В этом нам помогают выпуск нормативных документов, тестирование на пилотах, быстрые победы, компромиссы и поддержка руководства.

Третье – управление окнами возможностей: мы ищем наилучший момент для запуска задачи, чтобы сократить срок ее выполнения.

Трансформация-в-госсекторе

Смотрите также:

Источник: https://www.facebook.com/CenterOfProjectManagement/posts/1946454099012838


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru