Ценность управления проектами: Отчёт PMI 2015 года

10 Июл 2015

В феврале 2015 года Project Management Institute опубликовал свой ежегодный отчёт «PMI’s Pulse of the Profession: Capturing the Value of Project management». Он посвящён ценности, которую приносит проектное, программное и портфельное управление компаниям. Предлагаем Вашему вниманию краткий обзор этого отчёта. В исследовании участвовали 2, 800 руководителей проектов, менеджеров программ и проектов из Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки и Азиатско-Тихоокеанского Региона.

Основная информация, которую можно вынести из всего многостраничного отчёта:

• Компании с высоким уровнем зрелости проектного управления, в 2,5 раза чаще достигают поставленных целей
• 55% респондентов отметили, что управление проектами приносит их компаниям ощутимую выгоду
• Доля компаний, осознающих потенциальную ценность управления проектами и направленно работающих на её достижение не изменилось с 2012 года
• 10,9% всех инвестиций компаний в проектное и программное управление тратятся впустую
• Доля компаний с высокоэффективными процессами передачи знаний выросла на 20%
• На 32% выросло число высокорезультативных компаний, использующих методики управления рисками (под высокорезультативнми компаниями в данном случае понимаются компании, не менее 80% проектов которых достигают поставленных целей, укладываются в сроки и в бюджет – прим. пер.)
• Количество компаний, использующих гибкие методологии с 2014 года выросло с 30% до 38%
• На 63% выросла доля компаний с надлежащим уровнем управления выгодами (benefit realization) по сравнению с 2013 годом

Далее мы рассмотрим подробнее отдельные направления отчета.

Достижение целей проектов

Доля проектов, достигших поставленных целей достаточно стабильна последние 4 года. Как видно на графике, она составляет 64% от общего числа реализуемых проектов. Снижение на уровне статистической погрешности (2%) произошло лишь в 2013.

 

Рисунок 1. Доля проектов достигших стратегических целей

Культура управления проектами

Наиболее эффективные организации осознают необходимость формализации проектного и программного управления в рамках задач по «изменению бизнеса». Создание культуры организации, которая направлена на  распространение проектного управления и увеличивает ценность бизнеса, включает:

• Полное понимание ценности управления проектами
• Наличие активно вовлечённых заказчиков проекта в проектное и программное управление
• Обеспечение соответствия проектов и программ организационной стратегии
• Наличие высокого уровня зрелости проектного управления

На рисунке 2 видно, что высокорезультативные компании гораздо чаще обладают перечисленными выше элементами. На самом деле, компании, имеющие эти качества, в среднем, показывают более высокие результаты.

 

Рисунок 2. Элементы культуры в высоко- и низкоэффективных компаниях

Организационная культура задаёт тон и формирует образ мышления сотрудников Большинство организаций разработали собственную организационную культуру путём проб и ошибок. Согласно PMBoK, чаще всего, организационная культура включает в себя следующие элементы:

• Общее видение, ценности и ожидания
• Правила, политики, методы и процедуры
• Система мотивации и вознаграждения
• Толерантность к риску
• Взгляды на лидерство, иерархию
• Кодекс поведения и трудовая этика
• Рабочая среда

Все эти элементы являются частью культуры, определяют её и могут быть заимствованы. Изменение нескольких элементов может оказать серьёзное воздействие на результаты деятельности компании.

Управление талантами

Ключевой фактор в создании культуры, создающей ценность проектного управления, — понимание важности управления талантами. Согласно опросу Rally the Talent to Win: Transforming Strategy into Reality, проведённому PMI и EIU в 2014 году, только 17% респондентов отметили что в их компании существует гибкая стратегия по управлению талантами. Отсутствие стратегии в отрасли оказывает серьёзное влияние: более 40% респондентов отметили дефицит талантливых кадров для реализации проектов.

Согласно отчёту, компании, инвестирующие в развитие и обучение профессиональных менеджеров проектов, показывают более высокие результаты и показатели эффективности.

Рисунок 3. Высокорезультативные компании фокусируются на управлении талантами

Процессы

За последние несколько лет, исследования PMI подтвердили предположение о том, что повышение зрелости проектного, программного и портфельного управления приносит выгоду компаниям.

Эффективные компании фокусируются на стандартизации процессов, за счёт чего и добиваются конкурентного преимущества. Также у эффективных компаний проекты и работа ОУП соотнесены со стратегическими целями. На рисунке 4 видны основные отличия высокорезультативных компаний от низкорезультативных. Успешные компании стандартизируют практики и процессы более чем в 3 раза чаще (51% и 14% соответственно), и более чем в два раза чаще имеют постоянный процесс улучшения существующих практик.

Рисунок 4. Высокорезультативные компании улучшают процессы

Базовые практики

Согласно PMI, высокорезультативные компании отличает использование нескольких базовых практик, таких как:

• Более высокая эффективность передачи знаний
• Высокое качество управления рисками
• Более частое использование Agile/циклических (incremental)/итеративных (iterative) практик управления проектами
• Более высокий уровень зрелости реализации выгод

Передача знаний

Сбор знаний и обмен извлечёнными уроками позволяет смягчить ущерб от ухода ключевых сотрудников, и это лишь часть пользы от такого, часто недооцениваемого процесса, как передача знаний. Согласно данному отчёту, очень малая часть компаний занимается передачей знаний на надлежащем уровне. Для того, чтобы передача знаний стала будничным, но эффективным процессом, она должна быть встроена в организационную культуру.  Большую роль во внедрении процессов передачи знаний играет Офис управления проектами.

Передача знаний позволяет повысить эффективность работы команды за счёт улучшенного взаимодействия, инноваций, обучения, генерации знаний. Однако данные показывают, что лишь 14% компаний применяют этот процесс на практике на столь высоком уровне. Наличие формализованного процесса передачи знаний серьёзно повышает эффективность организации: он встречается у 75% высокорезультативных компаний и лишь у 35% низкорезультативных. Сравнение результатов проектов компаний, имеющих и не имеющих формального процесса передачи знаний представлены на рисунке.

Рисунок 5 показывает, что у компаний с формализованным процессом обмена знаниями на 17% больше проектов достигают поставленных целей, на 18% больше завершаются в срок и на 14% больше укладываются в запланированный бюджет в сравнении с компаниями, не имеющими процесса обмена знаниями.

Рисунок 5. Результаты проектов компаний с разным уровнем обмена знаниями

Передача знаний, как инструмент обучения и развития компаний, приобретает ещё большее значение в свете того факта, что 2/3 компаний часть проектного управления отдаёт на аутсорсинг. Таким образом, дополнительные знания можно получать не только изнутри организации, но и из вне.

Управление рисками

Управление рисками – ключевой аспект управления проектами. Все старания проектной команды будут тщетны в случае реализации рисков, к которым команда не готова. Конечно, существуют абсолютно непредвиденные риски, вроде политических и природных, но при помощи эффективного управления рисками ущерб может быть снижен.

В 2015 году данные показывают снижение доли компаний, использующих практики управления рисками, с 71% в 2012 году до 64%. Среди высокорезультативных компаний, доля использующих практики управления рисками составляет 83%, в сравнение с 49% у низкорезультативных.

Управление рисками позволяет компаниям выявить угрозы для проекта и снизить их. Эффективный риск менеджмент также позволяет выявить и реализовать возможности, получив таким образом большую ценность.

Согласно рисунку 6, у компаний, которые имеют постоянные отлаженные процессы управления рисками, проекты достигают поставленных целей на 13% чаще, чем у компаний, не уделяющих рискам такого внимания. Также у активно управляющих рисками компаний на 15% и 13% соответственно выше показатели количества проектов, завершённых в срок и проектов, уложившихся в бюджет.

Рисунок 6. Сравнение результатов компаний с разным уровнем управления рисками

Гибкость организации

Организационная гибкость – это способность компании отвечать на вызовы окружающей среды, реагировать на неожиданные внутренние изменения и конфликты, приспосабливаться к новым условиям и возможностям. Сюда можно отнести появление новых технологий, конкурентов, рынков и потребностей.

Использование Agile, а также циклических (incremental) и итеративных (iterative) методов, как показывают данные, позволяют серьёзно повысить гибкость и успешность организации. На гибкость организации влияет огромное количество культурных и структурных особенностей. В отчёте Pulse of the Profession In-Depth Report on Organizational Agility 2012 года, были выделены следующие характеристики гибких компаний:

• Быстрая реакция на возможности
• Сокращение циклов принятия решений, производства и проверки
• Управление изменениями
• Интегрированная система коммуникаций и обратной связи с клиентами
• Управление рисками
• Наличие междисциплинарных кроссфункциональных команд проектов
• Отсутствие барьеров между подразделениями
• Планирование реакции на чрезвычайные ситуации
• Использование практик итеративного управления проектами
• Технологии и автоматизация

Гибкость организации напрямую влияет на её прибыльность. Исследование, проведённое Массачусетским Технологическим Институтом (MIT), показывает, что гибкие компании растут на 37% быстрее и на 30% более прибыльны, нежели негибкие.

Популярность agile, а также циклических и итеративных практик управления проектами растёт. Этот рост составил около 8% с 2013 года и сегодня 38% компаний сообщают о том, что используют такие подходы к управлению проектами.

Как показывает Рисунок 7, проекты гибких организаций чаще достигают поставленных целей (75% против 56% у негибких организаций), чаще завершаются вовремя (65% против 40%) и укладываются в бюджет (67% против 45%).

Рисунок 7. Сравнение результатов гибких и негибких организаций

Управление выгодами

Для того, чтобы проект или программа могли считаться успешными недостаточно простого соблюдения графика или бюджета. Настоящую ценность представляют именно те выгоды, которые проект или программа приносит компании. Лишь немногие компании внедрили у себя процесс управления выгодами, ещё меньшее количество – сделали это успешно. Управление выгодами позволяет компании повысить собственную эффективность, но требует досконального понимания компании, стратегии, бизнеса, трендов и всей отрасли.

Согласно последним данным, лишь 20% компаний имеют высокую степень зрелости по реализации выгод. В 2013 году эта цифра была ниже на 63%, что показывает серьёзное повышение интереса к данной области. Высокорезультативные компании имеют систему реализации выгод в 4 раза чаще, чем низкорезультативные – 39% в сравнении с 9%.

На рисунке 8 показано, что у компаний с высоким уровнем зрелости управления выгодами на 22% больше проектов достигают поставленных целей, на 28% — укладываются в сроки и на 24% — не выходят за рамки бюджета.

Рисунок 8. Сравнение результатов компаний с разной степенью зрелости управления выгодами

Несмотря на всю трудность процесса управления выгодами, повышение зрелости данного процесса даёт следующие преимущества:

• Планирование будущей ценности результатов проекта
• Эффективная оценка и мониторинг угроз эффективности проектов
• Проактивное планирование стратегических изменений в организации
• Чёткое определение ответственности за успех проекта
• Улучшение интеграции проектов с деятельностью компании

Заключение

Данные последнего отчёта подтверждают некоторые результаты предыдущих исследований. Однако было выявлено много новых тенденций и трендов. Вот самые важные из них:

• В динамической, быстро изменяющейся бизнес-среде растёт потребность в эффективном управлении проектами, программами и портфелями
• Эффективная культура управления проектами, ориентированная на ценность и стратегические цели приносит конкурентные преимущества
• Внедрение проектного мышления в организационную культуру приносит компании ощутимое преимущество
• Способность организации устойчиво расти зависит от нескольких критических факторов: наличие вовлечённых спонсоров проектов, эффективного Офиса управления проектами, последовательных и стандартизированных практик управления проектами
• Организации осознают ценность сотрудников с гибким мышлением, стратегическим видением, занимающихся саморазвитием и передачей знаний в организации
• Всё больше организаций понимают ценность управления проектами и соотносят свой успех с проектной деятельностью

Смотрите также:

• Исследование: Новое исследование в области управления проектами и портфелями проектов
• Статья: Критические факторы успеха проектов
• Консалтинг: Внедрение Корпоративной системы управления проектами (КСУП)
• Консалтинг: Проектно-ориентированная система управления в организации