Как вовлечь в проект незаинтересованного сотрудника

15 Сен 2018

К вам в команду пришел сотрудник, который не горит желанием делать проект. Так бывает, мы не всегда выбираем, с кем работать. Первая реакция руководителя проекта — избавиться от неподходящего члена команды, заменить другим, или проигнорировать его отношение и попытаться работать с ним формально через постановку задач и требование результатов. Есть варианты лучше.

Если проект — интересная возможность

В большинстве организаций сотрудников в проект дают функциональные менеджеры, они — владельцы ресурсов. У проектного менеджера нет постоянной команды. Если нужно разработать программное обеспечение, он обратится к руководителям функциональных подразделений: бизнес- или системного анализа, разработки, тестирования. Руководители подразделений выделят в команду соответственно системного и бизнес-аналитика, разработчиков, тестировщиков.

Если проект интересен функциональным менеджерам, и они  хорошо понимают потребности проекта, руководитель проекта получит сотрудников с нужными знаниями и навыками, подходящим опытом и позитивным отношением к проекту.

Для проектного менеджера такой вариант идеален, но он встречается на практике. В этом случае достаточно поддерживать заинтересованность участников. Главное правило — не навредить.

Если проект — школа для молодых

Если у владельца ресурсов в подразделении работают неопытные сотрудники, мы можем получить таких стажеров к себе в проект. Мотив функционального менеджера — подтянуть профессиональный уровень сотрудника чужими руками.

Сам по себе факт новичка в команде еще не означает проблемы, но определенно создает риски и дополнительные издержки. Молодой сотрудник будет совершать ошибки и отвлекать других участников проекта дополнительными вопросами. Нам нужно заложить дополнительное время и деньги, чтобы новичок научился решать задачи проекта.

Если проектный менеджер не испугается и осознанно возьмет на себя роль наставника, позаботится о новичке, тогда недостаток опыта и знаний может обернутся преимуществом. При правильном отношении мы получим лояльного старательного члена команды. Иногда такие ребята работают лучше матерых профессионалов, так что наши усилия еще и окупятся.

Если проект — каторга

Владелец ресурса иногда избавляется от неугодного сотрудника, выгоняя его к нам в проект. В своем отделе сотрудник не справляется с работой, либо у него натянутые отношения с коллегами, либо ему все надоело и он просто ничего не делает. Наш проект для руководителя такого сотрудника — хорошая возможность избавиться от головной боли. Это как отправить человека в ссылку, приговорить его в временным каторжным работам.

Так мы получаем члена команды, который распространяет негатив и способен заразить пессимизмом команду. Провал проекта становится весьма вероятным.

У руководителя проекта есть шанс переломить отношение сотрудника. Может так получиться, что команда проекта окажется для человека гораздо более приятной компанией, чем коллеги по отделу. Стоит попробовать грамотно ввести сотрудника в проект и поискать источник драйва, о которых мы поговорим далее.

Если проект не важен

Если в организации много проектов, а вы — менеджер с небольшим опытом, вам, скорее всего, дадут не самый важный проект. А это означает, что квалифицированные сотрудники будут разочарованы тем, что им не дали возможности поработать в более судьбоносном проекте.

Другой вариант, когда все сотрудники, традиционно работающие в проектах, уже распределены по важным и интересным проектам. А вам выделили людей, большую часть времени работающих в уютной, спокойной и предсказуемой операционной деятельности. Такие участники будут не в восторге от назначения в непонятный рискованный проект, который может не получиться, да еще и горечь неудачи придется делить с незнакомыми людьми.

Чтобы сделать проект, нужна вовлеченная и мотивированная команда, члены которой направляются единой целью и готовы жертвовать временем, усилиями, спокойствием, чтобы добиться успеха. Когда единства в команде нет, проект буксует.

Решение 1: помочь сотруднику войти в проект

Решать проблему вовлеченности в лоб нельзя. Нельзя просто подойти к члену команды и обвинить его в том, что он не вовлечен, не мотивирован и всячески подвергает проект риску. Сотрудник будет защищаться, отрицать наличие проблемы, хотя, как правило, прекрасно осознавая свое отношение к проекту.

Действовать нужно мудрее. Если новый участник чем-то выделяется, он может чувствовать себя белой вороной в команде. Проектному менеджеру стоит организовать работу так, чтобы сотрудник захотел присоединиться к команде, почувствовал себя частью команды.

Для начала полезно пообщаться с человеком и узнать его лучше. Какие у него интересы, чем он занимался раньше и чем хочет заниматься, какие задачи вызывают восторг, а какие уныние? Может, он всю жизнь работал аналитиком, а хочет попробовать себя в роли разработчика. Начните с того, чтобы обращаться с членом команды как человеком, а не как с ресурсом проекта. Наладьте диалог.

В откровенном разговоре могут всплыть подробности отношений с кем-то из членов команды. Может, в команде работают его друзья — это сильно упростит дело. Друзья помогут вовлечь новичка. Может, есть недруги — тогда это повод задуматься о замене сотрудника, чтобы не тратить время на затратные попытки добиться мира.

Если причина сопротивления в том, что сотрудник не работал раньше с этой командой и вообще не работал в проектах, а остальные члены команды — опытные проектные бойцы, тогда стоит уделить время объяснению особенностей проектной работы, несмотря на то, что основная часть команды прекрасно знает все это.

Обязательна стартовая установочная встреча (kick-off meeting), не помешает тимбилдинг, подойдут командообразующие игры. Даже ради одного невовлеченного участника стоит все это организовать. Повторение — мать учения, опытным участникам это не повредит, а новичку здорово поможет войти в проект.

Решение 2: найти внутренний драйв

Дэниел Пинк в книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» раскрывает 3 источника внутренней мотивации: самостоятельность, мастерство и смысл работы.

Самостоятельность. Чтобы сотрудник почувствовал самостоятельность и включился в совместную работу, полезно вовлекать его в создание внутренних правил команды. Правила создает сама команда без проектного менеджера. Мы можем модерировать встречи, не допуская личностных конфликтов и избыточной эмоциональности. Все остальное команда делает самостоятельно. Тогда принятые решения команда будет считать своими, а потому с большей охотой будет их придерживаться.

Мастерство. Возможно, что непродуктивное отношение сотрудника вызвано страхом неудачи. Тогда вы вместе проговариваете уровень задач, который будет комфортным — не слишком легкие и не слишком трудные. Дайте возможность сотруднику расти профессионально. Если потребуется, организуйте обучение.

Смысл. Иногда сотрудник не видит пользы проекта. С этой проблемой часто сталкиваются, когда проект начинают из-за изменения законодательства или по другим формальным причинам . Мотив «чтобы лицензию не отобрали» не сильно будоражит умы сотрудников. Тогда задача руководителя проекта — найти другие смыслы для команды. Поищите технически сложную и интересную задачу проекте — ради этого стоит включить в проект те требования заказчика, от которых в другой ситуации вы бы отказались. Может стоит сделать проект в рекордные сроки или с минимальным бюджетом — тогда команде доверят более сложный и интересный проект в будущем. Может подстройка под законодательство повлечет улучшение рабочих условий для сотрудников в организации. Поиск смыслов  — творческая задача для проектного менеджера. Здесь нет готовых решений.

Взвесить «за» и «против»

Проектному менеджеру нужно каждый раз искать баланс. Если сразу избавляться от неугодного члена команды и требовать только идеальных сотрудников, у вас будет репутация трудного и не очень квалифицированного менеджера (Плохому танцору ноги мешают). Если потратить много времени на попытки вовлечь в работу сотрудника, который наотрез отказывается работать, вы завалите проект. А ради успеха проекта вас и нанимали на работу. Решать личные проблемы сотрудников — не задача проектного менеджера.

Если вы получили в команду сотрудника, который не горит желанием работать, обсудите проблему с владельцем ресурса. Иногда этого достаточно, чтобы менеджер понял ошибку и предложил другого сотрудника.

Если с менеджером не удается договориться, попробуйте обсудить проблему с куратором проекта, с проектным офисом или своим непосредственным руководителем. Даже если не удастся решить проблему, вы уведомите заинтересованные стороны, что в проекте могут быть проблемы. А дальше вы применяете все свои профессиональные навыки и описанные варианты решений, чтобы управлять ситуацией вплоть до ее разрешения.

 

Автор: Сергей Шарпак
Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, ICP

 

 

 

Если вы  хотите использовать гибкие методы управления Agile, вы можете зарегистрироваться на наш открытый тренинг Agile Certified Professional в онлайн или очном формате.

 

Еще по теме

• Статья Тренер, наставник: кто помогает нам расти профессионально
• Книга Драйв. Что на самом деле нас мотивирует