Кейс: как провести продуктовую стратегическую сессию

03 Ноя 2020

Всем привет!

В октябре мы провели стратегическую сессию по развитию продуктов для топ-менеджмента крупной компании с несколькими дочерними организациями. Спикером и модератором был Андрей Бадин, управляющий партнер «Проектных Сервисов». 

Ситуация

В компании более 100 продуктов, при этом не все  из них являются востребованными, но продолжают жить в режиме “пусть будет, а вдруг пригодится?”. При этом финансовая поддержка  данных продуктов продолжается, как и затраты времени сотрудников и руководства. Поэтому, остро встала задача определить критерии, по которым можно выявить, какие продукты оставлять, а какие “убивать”. В результате количество поддерживаемых продуктов должно быть сокращено, а те, что выходят вперед, должным образом должны продвигаться на новый уровень.

Задача

Необходимо правильно стартовать процесс работы с портфелем продуктов, а значит выбрать методику, по которой все продукты будут правильно оцениваться, а также рассказать о ней на стратегической сессии с более чем 60-ю участниками и сделать первый подход к снаряду в части ее использования. 

Решение

Совместно с заказчиками мы изучили существующую стратегию и продукты компании, действующие подходы к классификации, типизации продуктов, жизненным циклам в организации, в рамках которых рассматриваются все продукты.

Оказалось, что в компании уже были попытки разложить продукты по этапам работы с потребителем, но в связи с большим количеством мнений, не удалось прийти к единому подходу и, как следствие, дальнейшая  работа по анализу их целесообразности была приостановлена.

Поэтому, первой задачей до проведения стратегической сессии стал выбор методики типизации продуктов по этапам работы с потребителем, которая бы максимально близко отражала существующую работу компании. Наиболее приближенными  оказались воронка продуктов (lead magnet, tripwire, main product, profit maximizer, return path) и AAARRR воронка (awareness, acquisition, activation, retention, revenue, recommendation).

За основу взяли AAARRR воронку, т.к. она является  процессной  и более полной с точки зрения этапов работы компании. Для ориентации всей воронки на потребителя были определены варианты North Star метрики (метрика Полярной Звезды) и Aha-момента для потребителя. 

Далее определили методику формирования Видения продукта так, чтобы на самой сессии участники поняли, что важно сформулировать для каждого продукта его основные параметры, для того чтобы иметь понимание, насколько он может быть востребован потребителем.

Всю эту работу загрузили в структуру стратегической сессии, в формате теоретической  части: какие методы используем и почему, и практической части для генерации идей и выбора решений по каждому вынесенному вопросу:

1. Какая метрика Полярной Звезды отражает работу компании 
2. Где происходит Aha-момент для клиентов, после которого с большой вероятностью в дальнейшем продолжают сотрудничество с компанией
3. Какая в данный момент  воронка продуктов в компании и почему именно такая 
4. Какие могут быть новые продукты на разных этапах воронки и как они должны оформляться, для дальнейшего принятия решений

Результат

В результате ряда упражнений стало ясно, что существующие продукты хорошо вписываются в воронку, а также были выявлены зоны, где характерен недостаток продуктов в результате чего воронка стопорится.

Прояснилось, что в компании существуют несколько видений метрики Полярной Звезды, таким образом, выявили задачу по выравниванию понимания и определения главной метрики.

Итогом стратсессии стало понимание того, что все продукты можно не только разнести по этапам воронки, но и считать конверсию каждого этапа исходя из вклада отдельного продукта на данном этапе,  и таким образом вычислить ценность каждого продукта. В дальнейшем это может стать базой для чистки портфеля  и определения ключевых продуктов компании.

Сущность стратегической сессии — это обрести новое понимание, получить инсайты и правильно выбрать путь развития. Спустя время будет проведена оценка проведенной работы, поэтому на данном этапе желаем компании прорывных успехов и новых возможностей.