Мегапроектное управление

30 Апр 2015

«Газпром нефть» находится на пороге активной фазы реализации «этапа глубины» программы модернизации нефтеперерабатывающих заводов компании стоимостью в сотни Мегапроектное управление каскамиллиардов рублей. Создание эффективной
системы управления крупными проектами — один из ключевых элементов программы

Текст: Карина Агафонова

Несмотря на относительную молодость «Газпром нефти», компания уже накопила достаточно обширный опыт реализации крупных капитальных проектов. Однако до сих пор в сфере переработки их масштаб позволял использовать существующие методики управления. С ростом единовременных инвестиций в десятки раз потребовалось создание системы нового уровня. Для России это достаточно новое направление, поэтому специалистам дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта (ДКП) «Газпром нефти» пришлось адаптировать под российские реалии опыт лидеров мировой нефтянки, а многие задачи решать фактически с нуля. Работа по созданию системы управления крупными проектами ведется в трех основных направлениях: внедрение оптимальных инструментов и инфраструктуры управления крупными проектами, разработка и внедрение стандартных процедур реализации проектов и формирование высококвалифицированной команды специалистов.

Интегрированный подход

Основополагающим решением — фундаментом для построения всей системы — стал выбор поэтапного, интегрированного подхода к управлению проектом. Система поэтапного управления включает четыре основных этапа: разработку технико-экономического обоснования, базового проекта, формирование FEED и проектной документации, после чего принимается финальное инвестиционное решение — и проект переходит на стадию реализации, в ходе которой разрабатывается рабочая документация, закупается большая часть оборудования, проводятся строительно-монтажные и пусконаладочные работы.

megaprojects-scheme1

Именно на стадии реализации компания одной из первых в России взяла на вооружение две контрактные модели, успешно зарекомендовавшие себя в мировой практике. Первая — EPCm, в рамках которой заказчик заключает прямые договоры с компанией, отвечающей за инжиниринг, закупки и общую интеграцию проекта, а также с генеральным строительным подрядчиком. Вторая — ЕРС — предполагает реализацию проекта под ключ, то есть подрядчик берет на себя полную ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, точное попадание в рамки бюджета и качество выполнения работ. «Если мы говорим о некой перезагрузке в подходах к управлению, то базовым и основополагающим элементом является интеграция этого управления, интеграция в части связей процессов проектирования, инжиниринга (Е-engineering), снабжения (P-procurement) и строительства (С-construction), — уточнил директор дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта „Газпром нефти“ Дмитрий Иванов. — Традиционно эти блоки находились в разных зонах управления, акцент на интеграцию этих процессов не делался, по крайней мере на должном уровне. У интеграционного управления в основе лежит глубокая, достаточно сложная система. Мы выбираем те модели контрактования, где элемент интеграции представлен в наиболее полном объеме».

В свою очередь, привлечение FEED/ЕРС/ЕРСm-подрядчиков, то есть контрагентов нового типа, с новыми компетенциями, потребовало и соответствующих изменений к процедуре выбора партнеров. Главным нововведением стало формирование ITB-пакета (invitation-to-bid). По традиционной схеме компания готовила техническое задание, на базе которого проводился отбор подрядчиков. Однако сегодня во всем мире при проведении конкурсов само техзадание описывается гораздо более детально, кроме того, четко формулируются коммерческие и прочие контрактные условия, разрабатываются инструкции к составлению технико-коммерческого предложения, определяются критерии оценки. У большинства ведущих международных компаний уже накоплена база стандартных ITB-пакетов, однако для «Газпром нефти» это было первым опытом, причем положительная реакция рынка продемонстрировала, что опыт этот однозначно можно отнести к разряду положительного.

Второй важный элемент нового подхода — двухэтапная система оценки технико-коммерческих предложений, предполагающая сначала структурированное ранжирование претендентов по качеству технических предложений, а затем оценку ценовых предложений и коммерческие переговоры с участниками.

megaprojects-scheme2

Финальный этап процедуры — заключение договора, который жестко регулирует принципы взаимодействия заказчика с подрядчиком до окончания реализации проекта. Специально разработанные новые формы договоров детально учитывают специфику проектов и новых контрактных моделей. Тем не менее разработка механизмов контроля работы подрядчика остается одной из важнейших задач заказчика. В первую очередь речь идет о контроле прогресса и стоимости реализации проекта.

Прогресс под контролем

Первым шагом в реализации контролирующей функции стало внедрение стандартной отчетности, позволяющей быстро определить проблемные зоны и сформировать механизмы решения проблем. А внедрение системы оптимизации технических решений (value engineering), по оценке начальника управления затратами проектов ДКП БЛПС Александра Борискина, дает инструмент не только контроля, но и управления стоимостью: «Value engineering — „умное проектирование“ — основано на применении технических решений, снижающих капитальные вложения и операционные расходы. Уже реализованные нами мероприятия в этой области позволили сократить бюджет капитальных вложений программы проектов на сотни миллионов рублей, при этом сохранив качество и функциональность».

Наглядные примеры применения этого инструмента — разработка проектов строительства комплекса глубокой переработки нефти и установки замедленного коксования на Омском НПЗ: за счет внедрения системы умного проектирования на площадках удалось значительно увеличить плотность застройки, тем самым сократив как капитальные, так и операционные затраты.

megaproject-rings

Совершенно новым для компании инструментом определения и контроля стоимости строительно-монтажных работ стала система единичных расценок. Широкое внедрение новых контрактных моделей (в том числе EPC и ЕРСm) в российской инвестиционной сфере значительно сдерживают именно отечественные методы ценообразования, сформированные еще в СССР, в стабильных условиях плановой экономики. Несмотря на изменение экономической ситуации, в России по-прежнему функционирует затратный механизм формирования цен, в большинстве случаев не отражающий реального соотношения показателей «цена-качество» на стройматериалы.

Поэтому одной из первых задач, которую пришлось решать специалистам ДКП, стало внедрение европейских методов оценки стоимости инвестиционных проектов, позволяющих учитывать влияние внешних и внутренних факторов, особенности каждого инвестиционного проекта и создание конкурентной среды на рынке инжиниринговых услуг при реализации проекта. При этом речь шла не о слепом копировании европейского опыта — выбирались наиболее эффективные методы оценки стоимости именно в российских реалиях, и адаптировались они к отечественной практике стоимостного инжиниринга. В результате удалось разработать действующий инструмент, позволяющий не только определять стоимость строительно-монтажных работ инвестиционного проекта с достаточной точностью, но и эффективно контролировать исполнение бюджета.

Еще один необходимый элемент реализации крупных проектов — система управления рисками. Очевидно, что когда речь идет об инвестициях, исчисляемых десятками миллиардов рублей, необходимо максимально полно учитывать причины, способные повлиять на результат. По оценке начальника департамента внутреннего аудита «Газпром нефти» Галины Дельвиг, новая система управления рисками в крупных проектах переработки интегрирована в общую систему управления рисками компании (ИСУР). Она позволяет достигнуть более высокого уровня декомпозиции при анализе, провести детальную оценку каждого риска в зависимости от причин, которыми он может быть вызван, разработав соответствующие контрмероприятия. Очевидно, что сегодня, в период экономического спада, вызванного снижением цен на нефть и введением международных санкций в отношении России, основной механизм минимизации рисков при реализации крупных проектов — увеличение российского содержания проектов, переход в рублевую зону со ставкой на отечественных партнеров — производителей оборудования и подрядные организации.

Новые стандарты

Проекты, каждый из которых фактически представляет собой создание нового производства, имеют огромное количество взаимосвязей как между заказчиком и подрядчиком, так и внутри каждой из службы. Ключевой фактор успеха в реализации крупных проектов — четко регламентированные процессы взаимодействия. Однако различия, обусловленные использованием разных моделей реализации проектов, серьезно осложняют создание таких регламентов.

Сегодня специалисты ДКП, опираясь на международную экспертизу и российскую специфику, определили основной функционал заказчика на каждом из этапов реализации проектов. В общей сложности на этапе реализации каждый проектный офис должен успешно справляться с решением более 70 задач. Для каждой из них в каждой из трех применяемых компанией контрактных моделей определяется процесс взаимодействия всех вовлеченных сторон, что, в свою очередь, позволяет спрогнозировать количество ресурсов, требующихся для выполнения каждой из задач заказчика, и определить график мобилизации и демобилизации сотрудников проектных офисов.

Еще одна ключевая веха — ввод в эксплуатацию системы управления проектным документооборотом. Изначально планировалось найти необходимое техническое решение для создания такой системы на рынке, но выяснилось, что ни один из существующих готовых продуктов не позволит эффективно решить все задачи, возникающие при реализации крупного проекта, все они были направлены исключительно на выпуск проектной документации, так как создавались для проектных институтов, а не компаний-операторов. В то же время анализ показал, что система должна будет обеспечивать накопление и рассмотрение более 200 тыс. документов в наиболее крупных проектах и порядка 50–100 тыс. в средне- и высокобюджетных.

В результате было принято решение создавать программный продукт с нуля. Платформой для этого стал Microsoft SharePoint, позволяющий автоматически принимать документацию, накапливать ее на всем жизненном цикле проекта и распределять в архиве, направлять документы на согласование экспертам, собирать замечания. Система управления документооборотом позволяет организовать совместную работу проектных офисов, служб заводов и Корпоративного центра, а внедрение механизма кодировки документов — максимально автоматизировать процесс.

Принципиально новая стратегия разработана и в части логистики и таможенного оформления. Если раньше каждый проект подразумевал собственную схему доставки и таможенного оформления закупаемого оборудования и материалов, то теперь действует интегрированный подход: материальные потоки, идущие из каждого проекта, рассматриваются как единый объем поставки. Например, на Омском НПЗ сейчас практически одновременно реализуются четыре проекта строительства производственных установок, между которыми существует определенная технологическая связь. Соответственно, это позволяет проводить закупку однотипного оборудования у одних и тех же поставщиков, используя одинаковые маршруты доставки. Кроме того, планируется создать общую для всех проектов временную зону таможенного контроля (ВЗТК) на территории завода, тем самым задав единый стандарт контроля соблюдения законодательства.

Команда крупного формата

Новые задачи — и по масштабу и по сложности, новые подходы к их решению требуют формирования команды службы заказчика тоже абсолютно нового уровня. И это одна из основных проблем и для «Газпром нефти», и для отрасли в целом, учитывая, что масштабные проекты в российской нефтепереработке не реализовывались в течение нескольких десятков лет, а значит, и рынок специалистов узок и ограничен. При этом одновременно программы модернизации на своих заводах запустили практически все крупнейшие российские нефтяные компании, что еще усугубило проблему. Несмотря на это, штат дирекции крупных проектов и проектных офисов на сегодня практически полностью сформирован, причем в рамках подразделения удалось собрать международную команду. Для повышения эффективности работы специалистов впервые в «Газпром нефти» внедрен принцип проектной мотивации, предполагающий привязку частей компенсации к успешной реализации текущей вехи проекта, а также всего проекта в целом.

То есть независимо от того, как будет идти реализация самих крупных проектов в непростых экономических условиях, потребует ли программа модернизации корректировки, сделано главное — создана эффективная система управления мегапроектами, которая подходит для любого типа инвестиций, а следовательно, доступна для использования в любых проектах «Газпром нефти» — от национальных до международных.

 

Источник: http://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/arhive/2015-march/


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru