Мегапроекты: пришло время переосмыслить проектную методологию?

31 Мар 2015

Мегапроект

Специалистов в области управления программами и крупными проектами всё больше беспокоит тот факт, что большинство мегапроектов заканчивается «неудачей». Оставим дебаты по поводу того, верен ли термин «неудача» в данном случае, но установленных инвестиционных показателей крупные проекты регулярно не достигают. И с каждым днём фиксируется всё больше документальных подтверждений.

Статистика «неудач» мегапроектов

  • IPA (Independent Project Analysis) — «…65% всех мегапроектов в мире заканчиваются неудачей.»
  • Ernst&Young — «..64% мегапроектов в нефтегазовой сфере заканчиваются с перерасходом средств, 73% — с опозданием»
  • PMI (Project Management Institute) — «2/3 проектов не достигают поставленных целей, а 17% полностью проваливаются»

Вышеупомянутые результаты заставляют серьёзно задуматься над тем, насколько нынешняя методология управления проектами эффективна в применении к мегапроектам. В конце концов, за годы существования управленческой науки для разных областей были разработаны десятки управленческих практик. Возможно для мегапроектов и особенно для программ крупных проектов требуется совсем другая теоретическая база.

Особенности мегапроектов и программ

При работе с программами и мегапроектами некоторые элементы, которые не заметны в более мелких масштабах, становятся видимыми. Существует вероятность, что именно эти факторы, чьё влияние в обычных проектах незначительно, оказывает решающее влияние на результат мегапроекта. Вот некоторые из них:

  1. Неопределённость начинается уже с самых ранних этапов формирования требований в компании заказчика. Неспособность заказчика определить и сформулировать свои стратегические цели (или результаты), создают неопределённость в самой основе проекта, в его идее. Добавляет проблем и тот факт, что чем крупнее проект – тем с большим количеством стейкхолдеров (внешних и внутренних) цели и задачи необходимо согласовать, а также поддерживать коммуникацию по поводу изменений в течение всего проекта с членами команды.
  2. Хорошо обоснованный проект (с правильно сформулированными и согласованными целями и определёнными результатами) также находится в зоне риска из-за основополагающих факторов, на которые обычно не обращают внимание или отбрасывают. Среди этих факторов следующие:
    1. Излишний оптимизм, возникающий из-за особенностей нашего восприятия. В 2002 году Даниэлю Канеману* присудили нобелевскую премию за исследования в области принятия экономических решений. Он показал, что люди склонны к оптимизму в условиях неопределённости, и не проверяют свои прогнозы реальными данными из прошлого, основываясь лишь на тех данных, которые подходят под теорию.
    2. Плохая модель прогнозирования рисков. При прогнозировании отклонений проекта, как правило, используют нормальное распределение. Однако, последние исследования показывают, что в многих случаях правильно следует использовать математически модели предсказания природных и финансовых катастроф. Тем не менее, лишь немногие способны увидеть ошибочность используемой методологии прогнозирования на основе нормального распределения. (Подробнее об ошибочности использования нормального распределения можно прочитать в книге Нассима Николаса Талеба «Чёрный Лебедь» — примечание переводчика).
    3. Изменение предпосылок, особенно свойственное длительным программам и мегапроектам. В стандартном проекте, с длительностью в 12-18 месяцев, базовые предпосылки и предположения не успевают измениться до конца проекта или им требуется совсем небольшая корректировка. Однако мегапроекты и тем более комплексные программы могут длиться 5, 10, или даже 20 лет. В этом случае уже нельзя быть уверенным в правильности предположений о проекте, его окружении и стейкхолдерах. Опыт показывает, что в мегапроектах может быть до 1000 различных неявных предположений, но лишь некоторые из них отслеживаются и своевременно корректируются.
    4. Невозможность определить реальную сложность мегапроекта. Более того, не существует эффективных и надёжных инструментов для сравнения относительной сложности между двумя разными подходами при реализации мегапроекта. Существуют примеры, когда при упрощении подхода к выполнению проекта, продолжительность сократилась на 20% (с 10 лет до 8 лет). Этот эффект был достигнут при помощи сокращения количества взаимосвязей между основными проектами программы, которое привело к снижению рисков программы и более позднему старту некоторых задач, но в итоге привело к дополнительным выгодам (не очень понятна причина снижения рисков, последовательные связи вводятся для снижения интеграционных рисков – примечание переводчика).
    5. Неадекватная оценка ограничений. Неверно оцениваются, в первую очередь, второстепенные или даже третьестепенные ограничения. Они всегда присутствуют в проекте, но, зачастую, не заметны из-за уже упомянутой выше сложности, присущей мегапроектам. Они могут оказать влияние на некритические операции, напрямую не влияя на критический путь. Но вместе большое количество таких ограничений может повлиять на критический путь.
    6. «Белые пятна» рисков – области мегапроекта, где риски недостаточно хорошо определены и они тем больше, чем больше сложность проекта или программы. Согласно теории Нассима Николаса Талеба**, это те области, где возникают непредвиденные события больших масштабов (так называемые «Чёрные Лебеди»).
  3. Многие системные изменения в окружающей среде проекта игнорируются до тех пор, пока не становится трудно и дорого кардинально менять подход к проекту, а стандартные «корректировки» уже не дают необходимого эффекта.

Пришло ли время переосмыслить теорию управления проектами в отношении крупных программ и мегапроектов? Возможно. Вероятнее всего в ближайшее время можно будет наблюдать изменения в менеджменте в целом и управлении проектами в частности.

Примечания переводчика:

*Даниэль Канеман — израильско-американский психолог, один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов, в которых объединены экономика и когнитивистика для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением; лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 года «за применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределённости».

**Нассим Николас Талеб — эссеист, математик и трейдер. В сферу его интересов входит эпистемология (раздел философии, изучающий основания знаний) случайности, а также междисциплинарные задачи на неопределенность и знание, особенно в связи с серьезными, трудно предсказуемыми событиями. Одним из первых заинтересовался механизмами торговли производными финансовыми инструментами. Автор книг «Чёрный Лебедь: под знаком непредсказуемости» и «Антихрупкость: как извлечь выгоду из хаоса».

Оригинал: http://www.pmhut.com/is-it-time-to-rethink-project-management-theory


Замечания

  1. Adam - Говорит: Март 31, 2015 at 8:52 пп

    Мегапроекты и риски «Анатомия амбиций»

    • Упомянутая Вами книга интересна как сборник кейсов — на их примере можно убедиться в необходимости новой методологии для мегапроектов. Однако ответа на вопрос, какая методология нужна для управления мегапроектами, она, увы, не даёт.
      Однако можно надеяться,что чем больше примеров неудавшихся мегапроектов будет собрано, описано и представлено профессиональному сообществу в виде подобных сборников — тем быстрее пойдёт процесс разработки подходящей методологии.

  2. Sergey Shadrin - Говорит: Апрель 2, 2015 at 12:32 дп

    Все факторы вполне правильно определены, источник не врет.
    Методологией мегапроектов занимается iPA, они провели и постоянно проводят исследования практически всех крупных проектов в Мире за последние 30 лет, за исключением закрытых в плане обнародования своих фактов стран, куда входит и Россия.
    По данным iPA 80% проектов в Мире относятся к нефтегазовому сектору. Доля России и стран СНГ в общем количестве мегапроектов за последние 20 лет — всего 4%. К слову сказать в Европе — 11%.
    IPA создавал систему управления крупными проектами в Chevron, Exxon, iPA создал закрытый клуб крупных компаний UIBC, в клубе ежегодно проходят форумы участников, где отбираются наиболее важные для компаний темы в области мегапроектов, IPA проводит исследования и прорабатывает методологию, словом это постоянное развитие, так как стейкхолдеры в разных странах становятся все изощреннее.
    Советую почитать книгу Данела Эргиля «Добыча», она освещает всю историю нефти со времен Рокфеллера. В этой книге в принципе отслеживается вся история мегапроектов и изменения отношений стейкхолдеров особенно Ближнего Востока к условиям мегапроектов. Как я сказал выше, условия становятся все более изощренные, а социальные проблемы регионов все более враждебное к иностранной рабочей силе.
    Мегапроект свыше 1 млрд.$ может легко обанкротить или привести к революционному перевороту средней страны, такой как например Узбекистан.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru