Новое исследование по состоянию проектного управления в Великобритании

08 Апр 2016

Компания Wellingtone Project Management и Ассоциация Руководителей Проектов Великобритании (Association for Project Management, APM) публикуют первый отчёт о состоянии Проектного управления в Великобритании «Состояние проектного управления» (The State of Project Management). Отчёт базируется на крупнейшем опросе специалистов по проектному управлению за последнее время. В нём приняли участие 686 профессионалов проектного управления из 317 организаций.

Мы считаем, что этот отчёт будет интересен профессионалам в России по нескольким причинам. Во-первых, влияние опыта Великобритании на проектное управление в мире сложно переоценить. Один из базовых стандартов (PRINCE2) разработан в Британии, также Великобритания имеет одну из лучших структур в мире для управления государственными проектами — Департамент Инфраструктуры и Проектов (Infrastructure and Projects Authority, IPA).

Во-вторых, большинство публикуемых подобных отчётов ориентированы на США, имеющие довольно специфическую и закрытую систему и культуру. В отличие от них, данные по Великобритании, скорее всего, будут лучше отражать российские тенденции в проектном управлении.

И в-третьих, неоднократно говорилось, что Россия, к сожалению, отстающая страна в плане проектного управления. Следовательно, те проблемы и тенденции, которые сейчас существуют в ведущих странах, например, в Великобритании, скорее всего дойдут до нас в лишь через несколько лет. Таким образом, сейчас, благодаря таким отчётам, мы можем понять, что ожидает нас в будущем и принять меры.

Представляем Вам краткий обзор ежегодного отчёта “The State of Project Management” от компании ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ.

Краткие результаты

Основные темы опроса: зрелость проектного управления и Проектных офисов, инструменты и техники управления проектами, а также проблемы, с которыми сталкиваются специалисты при реализации проектов. Ниже будут кратко приведены результаты по разным направлениям, затронутым при составлении отчёта.

Зрелость проектного управления:

  • 25% руководителей проектов не готовят документ, описывающий содержание проекта (scoping document) на стадии планирования
  • Более 34% проектов не имеют плана-графика проекта
  • 45% участников проектов недовольны нынешним уровнем зрелости в своей организации

Результаты проектов:

  • 32% организаций сообщили, что их проекты часто или никогда не укладываются в сроки
  • 31% организаций сообщили, что их проекты часто или никогда не укладываются в бюджет
  • 31% организаций часто или никогда не получают ожидаемой выгоды от реализации проектов

Основные проблемы руководителей проектов:

  • Слишком большое количество проектов, реализуемых одновременно
  • Постоянные изменения содержания проектов
  • Непоследовательность в подходах к управлению проектами
  • Ненадлежащее управление ресурсами

Далее мы предоставим более подробные данные из отчёта.

Участники опроса

Как мы уже писали выше, участие в опросе приняли 686 профессионалов из 317 организаций. 60% из них имеют более 11 лет опыта работы в сфере проектного управления. 18% — 5 и менее лет.

В опросе приняли участие сотрудники организаций разных размеров и сфер деятельности. Большинство из респондентов работают в крупных компаниях со штатом более 1000 человек. На Рисунке 1 представлены данные о размерах организаций-респондентов. Что касается секторов, в которых трудятся опрошенные специалисты по проектному управлению, ожидаемо среди лидеров: финансовый сектор, ИТ-индустрия и управленческий консалтинг. На каждый из этих секторов пришлось по 10% и более респондентов. 8% составили сотрудники компаний, предоставляющих профессиональные услуги, по 6% пришлось на производственный и государственный региональный сектор. Полные данные приведены на Рисунке 2.

Размеры организаций респондентов

Области и индустрии организаций-респондентов

Среди опрошенных, подавляющее большинство являются профессионалами, сертифицированными по британскому национальному стандарту PRINCE2. Такой сертификат имеют 70% респондентов. За ними идут другие сертификаты от британских ассоциаций и лишь 10% сертифицированы по стандартам PMI. Подробнее на Рисунке 3.

Сертификации респондеентов

Как видно из третьего рисунка, в Великобритании преобладают национальные стандарты проектного управления. Однако тут сложно делать выводы о том, что стало этому причиной – традиционная островная обособленность Англии от материковой Европы, или же наличие какой-то конкретной специфики.

Последовательность в подходах

Важный индикатор зрелости проектного управления – это последовательное внедрение, использование и поддержка методологии управления проектами. Все ли проекты управляются одинаково и строятся по одному жизненному циклу, или это зависит от руководителя проекта? Одинаковы ли документы и процедуры внутри каждого из них? Для крупных компаний недостаток последовательности может создать серьёзные проблемы.

35% респондентов сказали, что в большинстве случаев в проектах применяется корпоративная методология управления проектами. Ещё около 15% заявили о том, что унифицированная методология применяется во всех проектах компании. 20% ответили, что компания лишь иногда применяет единую методологию в своих проектах. Данные приведены на Рисунке 4.

Использование единой методологии

Несмотря на сравнительно широкое применение методологий, чёткое использование стандартных инструментов проектного управления ещё не является повсеместным в Великобритании. Согласно данным опроса, 34% проектов реализуются без использования базового расписания, то есть не отслеживают свой прогресс по базовому плану. Полные данные даны на Рисунке 5. Несмотря на это, более 60% респондентов заявили, что составляют расписания проектов всегда или для большей части своих проектов. Такое противоречие наводит на мысли о том, что даже в более продвинутых с точки зрения проектного управления странах можно довольно часто встретить формальный подход к управлению проектами и использованию инструментов.

Использование базового расписания

Более 50% процентов респондентов пользуются теми или иными инструментами управления рисками на постоянной основе, однако данных об эффективности или системности применения управления рисками данных нет. Возможно потому, что очень сложно измерить их эффективность и большинство компаний этим не занимается. Данные приведены на Рисунке 6.

Использование инструментов риск менеджмента

Процессы управления проектами

Наибольшие трудности у руководителей вызывает процесс реализации выгод проекта. Этот процесс упомянули как проблемную точку 45% респондентов. Второе и третье место занимают процессы контроля и изменений и извлечение уроков соответственно. Их упомянули чуть более 30% опрошенных. Наименьшие трудности вызывают процессы составления и предоставления отчётности. Их доля менее 5%. Полные данные на Рисунке 7.

Самые сложные процессы длявнедрения по частоте упоминания респондентами

По словам авторов исследования, такие результаты были ожидаемы – «реализация выгод» сейчас является острой темой и тот факт, что только менее половины, опрошенных упомянули её как «вызывающую трудности» является знаком того, что ещё далеко не все осознают важность этой темы. Также авторы исследования ожидали, что «управление ресурсами» займёт место в первой тройке.

Компетенции и опыт менеджеров проектов

Часто проектами руководят не профессиональные обученные проектные менеджеры, а предметные специалисты (Subject Matter Expert, SME) в той сфере, в которой реализуется проект, например, ИТ. И зачастую они не проходили никакой подготовки или обучения в области проектного управления. Авторы исследования решили выяснить, насколько такая ситуация распространена в Великобритании.

Порядка 40% респондентов ответили, что в их организациях всегда или почти всегда во главе проекта стоит профессиональный руководитель проектов. Около 25% наоборот, заявили, что эту позицию всегда или почти всегда занимает предметный специалист. Распределение приведено на Рисунке 8.

Компетенции руководителя

Большинство организаций так или иначе занимаются развитием своих сотрудников. Наибольшей популярностью пользуются аккредитованные той или иной ассоциацией проектного управления курсы. Их выбирает руководство 45% организаций. Неавторизованные предпочитают менее 15% организаций. Почти 30% не занимаются развитием свои руководителей проектов.

Инвестиции в развитие руководителей

Зрелость проектного управления

Зрелость организации измеряют, чтобы понять, насколько качественно в ней управляют проектами. В стандартной модели зрелости 5 уровней:

  • Уровень 1: Неформализованный процесс
  • Уровень 2: Базовые повторяемые процессы
  • Уровень 3: Управляемый процесс
  • Уровень 4: Интегрированный процесс
  • Уровень 5: Оптимизированный процесс

Респондентов просили оценить свои подразделения и компании в целом по стандартной модели зрелости. Часто сотрудники слегка завышают оценки зрелости своей организации, и они редко когда оказываются правдивы. А вот данные о том, насколько менеджеры проектов довольны зрелостью своей организации гораздо более информативны.

Согласно информации, приведённой на Рисунках 10-11, респонденты оценивают зрелость своего подразделения в среднем выше, чем всей организации в целом. Возможно это некая форма патриотизма, а возможно на средний уровень зрелости влияют «непроектные» вспомогательные подразделения компании.

Зрелость подразделения

Зрелось организации

Согласно Рисунку 12, 45% сотрудников недовольны уровнем зрелости своей организации в области проектного управления. Это серьёзная цифра, которая показывает, что у проектных менеджеров и консультантов ещё очень много работы.

Удовлетворённость уровнем зрелости организации

Проектный офис

Проектным офисам было уделено много внимания в анкете. Авторов исследования интересовало всё — начиная от его наличия и заканчивая удовлетворённостью его работой. В данном случае под «Проектным офисом» понимается также Портфельный или Программный офисы, Центр Компетенций и прочие подобные формации в организациях. Это связано с особенностями отраслей и компаний-респондентов – название не всегда отражает суть действий подразделения.

71% компаний имеют как минимум один Проектный офис. Более половины из них имеют более одного. Это очень хороший показатель распространения Проектных офисов.  Не имеют проектного офиса 22% опрошенных (см. Рисунок 13).

Наличие Проектного офиса

У большинства компаний Проектные офис сравнительно молод. Почти 30% заявляют, что их Проектным офисам ещё нет и 2х лет. 10% компаний имеют Проектный офис более 10 лет. Такое распределение вполне сочетается с «Кривой Принятия Инноваций». В данном случае, вероятно, 30% с самыми «молодыми» офисами соответствуют «позднему большинству», а это значит, что Проектные офисы уже перестают быть чем-то новым или необычным в Великобритании. Подробнее на Рисунке 14.

Время существования Проектного офиса

На Рисунке 15 представлены функции Проектного офиса и то, как часто они встречаются в компаниях респондентов. Первые 3 позиции данного списка можно назвать «базовыми» функциями большинства Проектных офисов, за исключением, может быть, Центров Компетенций.

Итак, классические Проектные офисы:

  1. Формируют отчётность
  2. Ведут реестр проектов
  3. Поддерживают корпоративную методологию

Функции Проектного офиса

Последнее место в данном списке занимает функция «управления выгодами». Интересно, что реализация выгод указана как самый сложный процесс для внедрения на Рисунке 7. Однако ведь именно Проектный офис, вместе с Заказчиком проекта, по мнению авторов исследования, могут и должны управлять выгодами от проекта. Возможно, после публикации отчёта часть руководителей Проектных офисов пересмотрят своё отношение к управлению выгодами. Однако сработает это или нет мы узнаем не раньше, чем через год.

CEB PMO Leadership Council в своём отчёте 2015 PMO Outlook выделили 9 императивов Проектного офиса, то есть 9 основных направлений работы Проектного офиса. Они представлены на Рисунке 16. По данным опроса, в 44% случаев Проектные офисы редко или никогда не вовлечены в указанную деятельность.

Направления работы Проектного офиса

В 44% случаев Проектный офис не участвует или участвует редко в работе на указанных направлениях. Интересно, что реже всего Проектные офисы занимаются такой необходимой задачей, как управление карьерой проектного персонала. О важности этого направления можно прочитать в нашей статье об управлении талантами.

Неутешительны результаты о качестве управления Проектными офисами. Согласно данным, приведённым на Рисунке 17, 23.6% Проектных офисов не имеют стратегии, а в ещё 12% случаев сотрудники не знают даже, есть она или её нет. А согласно Рисунку 18, 47% Проектных офисов вообще никак не измеряют свою эффективность и приносимую ценность. Как известно, без изменяемости говорить об управляемости просто невозможно.

Стратегия Проектного офиса

Ценность Проектного офиса

Таким образом, несмотря на то, что всё больше организаций создают у себя Проектные офисы, качественно управляют ими пока немногие. Горизонт развития довольно широк и руководителям Проектных офисов предстоит ещё много работы. По имеющимся данным, говорить о принятии и освоении Проектного офиса как инструмента ещё очень рано.

Результаты проектов

Следующая часть отчёта посвящена эффективности реализации проектов. Согласно результатам опроса, 32% организаций редко или никогда не укладываются в установленные сроки, 31% никогда или иногда полностью выполняют содержание проекта, 31% никогда или редко укладывается в установленный бюджет. Также 46% не имеют или почти не имеют опыта успешной реализации проектов.

Результаты удивительные, если не сказать – шокирующие. Такой высокий процент неудач при более чем 70% сертифицированных руководителей и при наличии Проектных офисов в 71% организаций. Авторы исследования попытались выяснить, что же доставило наибольшие трудности респондентам. Ответы приведены на Рисунке 19.

Основные проблемы

По словам авторов исследования, они не были удивлены полученными результатами. «Постоянные изменения в содержании» и «слишком большое количество реализуемых проектов» часто называются в качестве основных причин неудач. Непоследовательность в подходе к реализации проектов, мешающая почти 35% респондентов относится к неопределённым процессам и не следованию корпоративной методологии. Данная проблема тесно связана с проблемой «неквалифицированных проектных менеджеров». В свою очередь недостаточно квалифицированные Заказчики часто вносят изменения в содержание, причём в последний момент и не задумываясь о воздействии, которое оно окажет на проект.

Как видно, многие из этих проблем так или иначе взаимосвязаны. Это скорее хорошо, нежели плохо, так как означает, что в их корне лежат общие причины. Если их устранить – ситуация улучшиться сразу по нескольким направлениям.

Заключение

Данный отчёт посвящён состоянию проектного управления в Великобритании – одной из ведущих стран в мире по уровню проектного управления. Проблемы, с которыми сталкиваются британские компании актуальны и у нас, а потому для руководителей проектов, Проектных офисов и компаний в целом данный отчёт – ещё один повод взглянуть на себя и свои организации и задуматься над тем, как реализуются проекты и программы. Полностью с отчётом можно ознакомиться по ссылке.

 

Обзор подготовил Аналитик компании ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ Артемий Анцупов

Смотрите также:

Источник: http://www.wellingtone.co.uk/wp-content/uploads/2016/01/The-State-of-Project-Management-Survey-2016.pdf?da558a


Замечания

  1. Алексей - Говорит: Апрель 8, 2016 at 12:57 пп

    Неплохо было бы провести исследования и опубликовать отчёт о состоянии проектного управления в России

  2. Константин Одинцов - Говорит: Апрель 11, 2016 at 1:05 дп

    Объективные результаты, которые, как хотелось бы, должны быть замечены, учтены российскими управленцами. В наших силах сделать страну более сильной,конкурентоспособной, интересной для иностранных инвестиций.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru