Передозировка проектного управления

28 Апр 2017

headache-pain-pills-medication-159211

Проектное управление помогает организациям достигать целей в рамках сроков и бюджета. Но всё хорошо в меру – проектного управления может быть слишком много. Как понять, нет ли у вас передозировки?

За последние 50 лет проектное управление стало весьма популярным. Во многих непроектных организациях – банках, розничных сетях, в серийном производстве — через проекты выполняется больше половины основной деятельности, не считая внутренних обеспечивающих проектов в ИТ, HR или проектов организационных изменений.

Проекты стали ответом на основное последствие индустриальной революции – разделение труда. Дробление работы на элементарные операции привело к повышению производительности, но усложнило координацию людей. Чем больше сотрудников участвуют в создании продукта, тем выше необходимость в объединении их усилий вокруг общей цели. Иерархические организации с разделением по узким специализациям не справляются с этой проблемой. В мире постоянной возрастающей сложности всё больше задач требуют «кросс-функционального» подхода. Для их решения создаются проекты, которыми управляют менеджеры проектов, объединяющие работу сотрудников из разных функциональных подразделений ради достижения целей.

Популярность проектного подхода приводит к тому, что организации его внедряют без осмысления:

  • А что же всё-таки такое проект?
  • Для чего нам нужны проекты?
  • Какие задачи должны решаться при помощи проектов?

Невозможность внятно ответить на эти вопросы – симптом передозировки проектного управления.

Если организация решает операционные задачи через проекты, то это  «стрельба из пушки по воробьям». Они используют проектные инструменты и привлекают руководителей проектов к той работе, для которой они не предназначены. Хорошие практики проектного управления для многих ситуаций оказываются слишком громоздкими и неэффективными.

Сказывается передозировка и на высшем руководстве, которое завалено отчётами по десяткам или сотням проектов и вынуждены посещать множество проектных комитетов. На основные обязанности остаётся не так много времени. Вместо разработки стратегии и развития компании, топ-менеджеры тратят время на контроль за проектами, в которые «завернуты» обычные операционные задачи.

Чтобы побороть передозировку, необходимо сформулировать критерии проекта. Универсальных правил нет, но для большинства проектов прописать признаки вполне возможно. А в спорных случаях проектный комитет решит, в какой форме лучше достигать поставленной цели. Например, в пользу проекта говорит:

  • Уникальность. Требует ли решение поставленной задачи инноваций, креативности, нестандартных подходов к решению?
  • Кросс-функциональность. Требуется ли взаимодействие нескольких подразделений? И если да, то нужна ли им дополнительная координация?
  • Риск. Связана ли деятельность с повышенным риском? Требует ли решение задачи дополнительного внимания высшего руководства?
  • Контроль. Требует ли решение задачи серьёзных финансовых затрат и дополнительного контроля за их расходованием?
  • Сроки. Достаточно ли задача сложная и требующая много времени на решение? Нужно ли в ней тщательно управлять сроками?

Глава Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) Рейнхард Вагнер рекомендует выполнять через проекты до 20% всех уникальных задач. Достижение остальных целей оставить в рамках обычной операционной деятельности. По его мнению, методы и инструменты проектного управления излишни для основной деятельности организации и не требуют руководителя проекта.

Со временем доля проектов может вырасти за счет выхода на новые рынки, создания новых или развития существующих продуктов компании. С ростом бизнеса может потребоваться новый подход к продажам и маркетингу, в котором будет иметь смысл проектный подход.

Чтобы избежать перегрузки и размывания проектного управления с увеличением числа проектов полезно разделять проекты по типам. Проекты внутри организации могут быть разделены в зависимости от критериев риска, новизны, сложности и территории выполнения. Строительство нового завода, организация рекламной кампании и проведение конференции – это всё проекты. Но инструменты и методы, необходимые для их реализации, различаются.

В крупных организациях проекты разных уровней сопровождают разные проектные офисы. Существует один или несколько проектных офисов по направлениям: ИТ, HR, Маркетинг. Дополнительно может существовать проектный офис верхнего уровня (Enterprise PMO). В его ведении находятся крупные проекты, реализуемые одновременно несколькими департаментами – выход на новый рынок, строительство нового завода, слияние организаций. Не обязательно создавать несколько проектных офисов, но стоит разделять проекты по типам для учета их особенностей при управлении.

Чтобы помочь организациям выстроить свои собственные системы проектного управления создаются стандарты и своды лучших практик. Они дают фундамент для построения системы и набор работающих инструментов. Ошибка организаций в буквальном следовании этим стандартам.

Наличие методологии и стандартов – это хорошо и правильно, но они должны соответствовать потребностям организации. Примерка на себя проектного управления «с чужого плеча» без адаптации редко приносит пользу. В проектных организациях: строительных, консалтинговых, в системных интеграторах проектов может быть много – это их основной вид деятельности. В остальных компаниях регулярные процессы и регулярный менеджмент – основа бизнеса.

Проектное управление – сильнодействующее лекарство. Оно помогает организациям бороться с серьёзными недугами: недостижением стратегических целей, перерасходом бюджета, несоблюдением сроков по инициативам и другими неприятными «заболеваниями». Но в избытке проектное управление опасно потерей эффективности. Чтобы избежать передозировки, следуйте простым шагам:

  1. Диагностируйте. Определите, какие проблемы в организации вы хотите решить с помощью проектного управления. Чего вы хотите добиться?
  2. Определите критерии проекта для вашей организации. Установите задачи и типы работ, которые будут реализованы в рамках проектной деятельности.
  3. Начните с малого. Используя правило Парето, ограничьте дозировку проектного управления 20% всей работы в организации.
  4. Подойдите индивидуально. Руководствуйтесь стандартами и лучшими практиками, но помните, что «дозировка» лекарства – сугубо индивидуальна. Лечение по чужому рецепту в лучшем случае просто не поможет. В худшем – навредит.

Смотрите также:

 

 

Источник вдохновения: http://blog.ipma.world/overcoming-projectitis-organisations/

 


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru