Переосмысление программ организационных изменений

16 Май 2016

Переосмысление программ организационных изменений иллюстрация

Проекты организационных изменений являются одними из наиболее сложных из тех, с которыми многие компании сталкиваются в своей практике. В сегодняшнем материале мы приведем 5 советов по реструктуризации компании потребительского сектора от McKinsey&Company.

«Заводите любимчиков. Изучайте «непопулярные» идеи. Пропускайте совещания». Все это часть нетрадиционных советов для розничных сетей, которые помогут получить выгоды от проведения организационных изменений.

Потребительский сектор США меняется невероятно быстро. Производители товаров и розничные сети постоянно изменяют свой бизнес и активно усиливают свое присутствие на новых быстрорастущих рынках. Для того, чтобы осуществлять финансирование новых проектов, компании вынуждены сокращать административные расходы, и реорганизация оказывается одной из самых распространенных программ по сокращению затрат. Согласно исследованию McKinsey, 60% компаний из списка S&P 500 (прим. пер. – фондовый индекс, в корзину которого включено 500 акционерных компаний США с наибольшей капитализацией) запускали масштабные программы по снижению расходов в последние пять лет.

Исследование показало, что только 26% данных компаний смогли успешно сократить свои расходы. Хуже того, многие розничные компании продолжали неэффективно распределять ресурсы даже после изменения собственных стратегий. Они продолжают финансировать старые не растущие бренды вместо новых перспективных, или инвестировать в торговую недвижимость , но не вкладывают достаточно средств в новые перспективные возможности, открывающиеся в сегменте интернет-маркетинга и анализа данных.

Как компании могут достичь успеха на быстрорастущих рынках в новых условиях? Необходимо отказаться от устаревших представлений о реорганизации. Результаты исследования показывают, что зачастую компании должны принимать решения, которые, на первый взгляд, полностью противоречат здравому смыслу.

Правило №1: встряхните основы организации

Многие розничные сети при осуществлении программ по сокращению расходов фокусируются не на основных стратегических функциях, таких как маркетинг, а на повышении эффективности бэк-офиса. Компании непрерывно ищут возможности экономии в своих центрах затрат, внедряют технологии бережливого производства, проводят автоматизацию и привлекают аутсоринг. Основные же стратегические приоритеты бизнеса остаются прежними и представляют множество неизведанных возможностей для сокращения издержек. Например, даже те компании, которые начали тратить большую часть своего бюджета на интернет-маркетинг, продолжают поддерживать печатную рекламу.

Вся организация, без исключения, должна быть открытой для проведения программ по сокращению затрат. По опыту авторов статьи, когда компании оценивают потенциал экономии во всех отделах, то они обнаруживают практически в два раза больше возможностей для оптимизации затрат в своих основных подразделениях, чем в бэк-офисе.

При анализе взаимодействия подразделений компании можно выявить еще большие перспективы для экономии. Многие организации, которые экономили на расходах в течение нескольких лет, уже знают большинство очевидных способов оптимизации затрат. Однако им ещё только предстоит открыть для себя потери, которые влекут за собой неэффективные кросс-функциональные процессы. Пример кросс-функционального процесса – это организация розничной акции, в которую вовлечены отделы маркетинга, продаж, мерчендайзинга, и она требует их совместной координации.

Один из известных мировых производителей напитков долго сомневался в том, стоит ли сокращать бюджет на маркетинговые исследования. Исследования выступали одним из ключевых факторов успеха его бизнеса. Но в рамках программы по снижению издержек было принято решение рассмотреть детально статьи расходов на исследования рынка в отрасли: кто заказывал и для каких целей, какие подрядчики проводили исследования, как результаты использовались во всей организации. Было установлено, что бюджет компании на исследования превышал среднее значение по рынку практически в два раза. База поставщиков, оказывавших услуги по проведению исследований, оказалась сильно фрагментированной, состояла более чем из 50 контрагентов. Основываясь на полученных результатах, компания упростила кросс-функциональные рабочие потоки, укрепила отношения с поставщиками услуг, создала прейскуранты для проведения стандартных типов исследований. Реализованные изменения позволили снизить затраты на исследования более чем на 20% без снижения значений выручки.

Приведенный пример подтверждает, что программы по снижению затрат, которые часто рассматриваются как необходимое зло, на самом деле могут помочь компаниям стать более эффективными и гибкими. Снижение расходов на ключевые функции компании становится основой для создания более здоровой организации.

Правило №2: заводите любимчиков

Каждая бизнес-единица рассматривается, как источник снижения затрат, но это не означает, что все подразделения должны иметь одинаковые цели по уменьшению издержек. Когда доходит дело до распределения бюджета, менеджмент обязан брать на себя инициативу по расстановке приоритетов.

Утверждение “все бизнес-единицы обязаны сократить затраты на 10%” звучит разумно. Намного проще добиться одобрения всех сотрудников в компании, когда все понимают, что несут потери наравне с другими. На практике же установка подобных сквозных целей для всех подразделений может навредить компании, если поставлена цель перераспределить ресурсы в наиболее прибыльные зоны и сократить инвестиции в убыточные направления.

Некоторые компании пытаются расставлять приоритеты, но при этом наносят ущерб основным стратегическим целям. Например, один из крупных международных ритейлеров привязал большую часть бюджета компании к зрелым брендам, а не к новым перспективным, хотя разработанный стратегический план компании подразумевал инвестиции именно в новые бренды.

Переосмысление программ организационных изменений

Самый лучший подход – это установка различных целей по снижению издержек и уровню инвестирования в зависимости от потенциала роста и развития бизнес-единицы. Лидеры должны уметь определять новые возможности для роста и финансирования, а также находить эффективное применение освободившимся ресурсам. Например, известная розничная сеть смогла уменьшить количество персонала, заставив копирайтеров работать, как в печатных, так и цифровых медиа, вместо того чтобы работать специализированно по конкретному направлению. Подобное объединение отделов открыло новые возможности для финансирования позиций в цифровой аналитике.

Правило №3: изучайте «непопулярные» идеи

Программы организационных изменений будут иметь успех, если люди в компаниях смогут творчески мыслить и предлагать самые рискованные, даже «непопулярные» идеи. Когда руководство не стесняется озвучивать спорные и непопулярные предложения, оно поощряет сотрудников делать то же самое.

Барьером на пути новых идей может стать руководитель, несущий ответственность только за определенную зону в компании, например, за финансы. Как правило, финансовый директор становится одним из руководителей программы по сокращению затрат, так как он наиболее мотивирован на ее успешное завершение. Но, с другой стороны, финансовый директор, несмотря на знания о всех о текущих сделках компании, не может дать объективной оценки ситуации, осмыслить необходимые фундаментальные изменения в масштабе всего бизнеса. Также часто возникает конфликт интересов между подразделением и всей компанией – мало кто способен объективно взглянуть на деятельность собственного подразделения.

Создание специализированного комитета, состоящего из функциональных руководителей и, по крайней мере, двух членов топ-менеджмента, позволит дать объективную оценку ситуации. Роль комитета заключается в принятии решений, которые пойдут на благо всему бизнесу, а не только отдельной бизнес-единице. То, что может показаться плохой идеей для финансового директора, может представить интерес для всего комитета. Даже самые противоречивые идеи нельзя отклонять, лучше оставлять их для повторного рассмотрения в будущем.

В одной из крупных розничных сетей в США Управляющий комитет попросил представить все возможные альтернативы сокращению затрат, даже те, которые ранее были отвергнуты. Одна из таких идей заключалась в отказе от предоставления бесплатных подарков покупателям во время праздников. Ответственная бизнес-единица, изначально отклонившая данную идею, посчитала, что этот шаг подорвет лояльность клиентов. Комитет принял решение реализовать выдвинутое предложение. В итоге был получен результат в $2 млн. ежегодной экономии. Главные конкуренты сети вскоре также устранили практику предоставления бесплатных подарков клиентам в праздники.

Другой путь состоит в том, чтобы назначить на роль руководителя программы сокращения издержек специалиста из нейтральной бизнес-единицы по отношению к сокращаемому участку.  Специалист «со стороны» легче задает неприятные, но верные вопросы и может привнести свежий взгляд на сложившуюся ситуацию. В одной из розничных компаний глава цепи поставок был назначен на оценку деятельности маркетингового отдела, и он обнаружил затраты, которые ранее никто не замечал.

Правило №4: не останавливайтесь на бенчмаркинге

Менеджеры либо любят, либо ненавидят бенчмаркинг. Защитники бенчмаркинга полагают, что он может выступить в качестве ценного ориентира для понимания конкурентной среды, в то время как противники утверждают, что каждая компания уникальна и погоня за ориентиром не несет практической ценности.

И обе стороны правы в определённой степени. Бенчмаркинг может рассказать о среднем числе сотрудников по отделам у конкурентов.  Данная информация не имеет смысла без глубокого понимания того, чем конкретно занимаются сотрудники в компании. Мудрый руководитель использует бенчмаркинг не в качестве ключевого ориентира, а как один из инструментов, который прольет свет на области в компании, в которых размер инвестиций значительно отличается от конкурентов.

Ведущие компании в дополнение к бенчмаркингу используют внутреннюю диагностику, совмещая количественный и качественный анализы. Например, они проводят опросы по распределению времени между задачами, чтобы выяснить, на что же большую часть своего времени тратят сотрудники. Правильная диагностика даёт ответ на вопрос: какие существуют проблемы в бизнес-процессах компании?  Ограничивают ли передовые инструменты производительность персонала? Тратят ли сотрудники слишком много времени на задачи низкого приоритета?  Получение ответов на поставленные вопросы позволит составить более целостную картину по проблемам процессов.

С помощью бенчмаркинга один из розничных продавцов установил, что его маркетинговая команда на 45% больше, чем численность команд основных конкурентов.  Вместо того, чтобы сразу сократить персонал, компания провела внутреннюю диагностику. Было установлено, что маркетинговый отдел производил в два раза больше каталогов, чем остальные конкуренты. Руководство приняло решение сократить наименее прибыльные каталоги, консолидировать маркетинговые функции в центры передового опыта. Предпринятые шаги помогли сократить маркетинговые затраты компании на 15%.

Правило №5: пропускайте совещания и прекращайте писать отчеты

Сокращение сотрудников не всегда ведёт к сокращению работы. Руководство должно обстоятельно объяснять сотрудникам, какие задачи сократить, какие изменить, а какие продолжить. В противном случае, сотрудники нижнего звена сами решат, на какие задачи направить свои усилия. Неверные решения в данном случае быстро приведут к росту затрат и всё будет напрасно.

Исследование авторов показывает, что во многих компаниях не приносящие выгоды задачи занимают значительное количество времени. Самый популярный пример – это частые совещания. Когда один из производителей одежды в США провел обследование времени среди членов команды, затрачиваемого на разработку продукта, то он установил, что дизайнеры 70% времени в неделю тратили на участие в совещаниях. Результаты стали откровением для руководства и стали поводом для перемен. Компания сократила число и частоту совещаний, позволила членам команды утверждать изменения по разработке продукта дистанционно.

Другой способ снижения объема работы – это анализ процесса принятий решений в компании. После проведения организационных преобразований 80% полномочий на принятие решений распределены понятно и прозрачно. Проблемы возникают из-за оставшихся 20%, как правило относящихся к кросс-функциональным задачам. Как правило, путаница возникает из-за коллективной ответственности нескольких лиц, принимающих решения. Такие моменты требуют особенного внимания со стороны высшего руководства во избежание конфликтов и задержек. В рамках программы по снижению издержек и повышению эффективности, один международный ретейлер выявил у себя три таких «узких горла», согласование кросс-функциональных процессов в которых проходило долго и болезненно. Направив усилия на решение проблемы, им удалось сократить 20% шагов процесса в каждом «узком горле» и снизить время принятия ежемесячного решения с 10 до 5 дней.

Как и совещания, деловые отчеты могут выступать бесполезной тратой времени. В одной глобальной продуктовой компании финансовый отдел писал большое количество отчетов. После проведения диагностики отдела, было устранено более 20% отчетов и освобождено время для действительно важных для компании проектов.

Существуют и другие виды деятельности, кроме совещаний и докладов, которые не приносят выгоды? Какие задачи выполняются лишь потому, что компания выполняла их раньше?  На какие задачи у сотрудников постоянно не хватает времени? Существуют ли какие-либо операции, которые можно исключить без последствий для бизнеса? Ответы на вопросы могут стать откровением для собственников компаний.

Заключение

Проведение программ по организационным изменениям невозможно осуществлять без чёткого управления изменениями. С одной стороны, управление изменениями напоминает маркетинговую кампанию, направленную на мотивацию всей организации при помощи лидерства и выступлений высшего руководства. С другой стороны, управление изменениями похоже на военную кампанию, связанную преимущественно с корректировкой бюджета, разработкой системы сдержек и противовесов и мониторингом прогресса. Ритейлеры и компании потребительского сектора, которые учитывают два эти аспекта управления изменениями и следуют вышеизложенным пяти правилам, способны построить организацию, которая может постоянно контролировать собственные затраты и создавать новые драйверы роста.

 

Смотрите также:

Источник: http://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/rethinking-the-rules-of-reorganization


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru