Переход к Agile и его масштабирование в государственном секторе

20 Июл 2020

Текст оригинальной статьи Boston Consulting Group.

Гибкие методы ведения работ (agile) в правительстве стали очень актуальной темой. Но действительно ли государственные учреждения становятся гибкими? Где и насколько широко используется agile? И приносит ли он пользу? Эти вопросы постоянно всплывают в наших дискуссиях с лидерами государственного сектора. Чтобы рассеять туман над этой темой, BCG провела ряд интервью и опросов с руководителями 23 глобальных, федеральных и муниципальных учреждений государственного сектора в Австралии, Германии, Швеции, Швейцарии, Великобритании и США. Исследование выявило отличное понимание agile в государственном секторе.

• Девять из десяти ведомств государственного сектора используют agile, почти половина из них уже более двух лет.
• Сферы ИТ, законотворчества и предоставления услуг являются популярными местами для развертывания agile.
• Около 40% имеют по крайней мере одно подразделение, размер которого варьируется от 100 до нескольких тысяч сотрудников, использующих agile в качестве основного способа работы, но немногие масштабируют agile по всей организации.
• Ведомства, внедрившие agile, предоставляют услуги на 50% быстрее и повышают удовлетворенность граждан до 25%.

Если обобщить, то agile добрался до государственного сектора. Чтобы добиться дальнейшего прогресса в принятии agile в качестве основного способа работы, ведомства должны выйти за рамки таких практик, как ежедневная планерка, и создать такие инструменты, как поддержка высшего руководства, новые модели финансирования и обучение.

Ключ к успеху в терпении и гибкости. Agile — это изменение образа мышления, а изменить образ мышления нелегко. Кроме того, нет никакого шаблонного подхода к внедрению agile. При внедрении agile организации должны экспериментировать и реагировать на то, что работает, а что нет.

Чем дольше организация развивает agile, тем больше выгоды.

Распространение agile

Почти три четверти опрошенных нами чиновников назвали более быстрые сроки получения результатов в качестве одной из трех главных причин, по которым правительственные учреждения приняли agile. Около половины из них назвали в качестве трех главных причин повышение удовлетворенности граждан и более гибкое управление изменениями.

Многие должностные лица начали осознавать ценность этого кросс-функционального подхода, основанного на тестировании и обучении. Например, agile особенно хорошо подходит для разработки политики и предоставления услуг. Объединяя различных людей с различными обязанностями и точками зрения, гибкие команды способствуют более творческим решениям. Трудные политические проблемы, такие как решение проблем бездомных или безработных среди молодежи, выигрывают от итеративного подхода agile с быстрой обратной связью, который улучшает коммуникацию и взаимодействие с гражданами и другими конечными пользователями.

Около 85% ведомств приняли agile в ИТ-подразделениях. Однако agile также набирает обороты и в других областях. Около трети учреждений внедрили гибкую систему в своих функциях разработки политики и предоставления услуг, а большинство остальных намерены расширить свою деятельность в этих областях в ближайшие два года. Вспомогательные функции, такие как финансы, управление персоналом и закупками, также планируют внедрить agile. Несмотря на то, что сейчас только 10% ведомств используют agile в этих областях, 50% заявили, что намерены сделать это в течение следующих двух лет, повторяя аналогичную тенденцию в частном секторе.

Тем не менее, agile еще не получила широкого распространения в большинстве обследованных нами ведомств. Мы ожидаем, что, как и их коллеги в частном секторе, в ближайшее время большее число ведомств начнет более масштабное использование гибких подходов.

Как активировать agile

Для того чтобы agile укоренилась и масштабировалась в государственном секторе, организациям нужны как “гибкие практики” (agile practices), так и “гибкие инструменты” (agile enablers). Под “гибкими практиками” мы подразумеваем повседневные ритуалы и процедуры команд. Например, мультидисциплинарные и кросс-функциональные команды сводят к минимуму сложное взаимодействие между функциональными колодцами (разными подразделениями); четкие цели создают согласованность между командами; спринты и частая обратная связь от конечных пользователей улучшают конечные результаты; а совместное расположение и технология улучшают командное взаимодействие.

Наш анализ показывает, что ведомства, как правило, работают наравне с частным сектором в гибкой практике. Но, в то время как отдельная гибкая команда может быть достаточно успешной, приняв гибкую практику, им нужно будет более систематически внедрять гибкие инстурменты, чтобы сделать следующий шаг вперед.

“Гибкими инструментами” являются организационные рычаги, которые позволяют agile развиваться. (См. Приложение 1.) Государственные учреждения менее продвинуты, чем частный сектор, в реализации таких инструментов, как использование гибких моделей финансирования, создание культуры обучения на ошибках и даже празднования их,  обучение команд и измерение производительности команд. По сути, “гибкие инструменты” позволяют командам освободиться от существующих процессов и установок и реализовать все преимущества, которые предлагает agile.

Терпение – сила

Как отмечалось ранее, ведомства сообщают о значительном повышении производительности в результате гибкой работы. Трудно представить другие способы работы и организационные подходы, которые могли бы произвести такой же эффект. (См. Приложение 2.)

Мы знаем из нашей работы с организациями государственного сектора, что agile — это путешествие. На этом пути организации получают различные виды выгод и сталкиваются с различными проблемами. Например, ведомства с менее чем двухлетним опытом работы с agile часто достигают быстрых результатов во внутренних метриках, отслеживающих поведение сотрудников. Примечательно, что менее чем через два года после начала своих гибких путешествий четыре из пяти организаций сообщают о повышении вовлеченности персонала и морального духа среди трех главных преимуществ использования гибких методов.

Тем не менее, внешние преимущества agile, такие как гибкость, оперативность и скорость, требуют времени для достижения ведомствами — и тогда преимущества, как правило, приходят от внедрения agile в большем масштабе. Среди “зрелых” ведомств, имеющих более чем двухлетний опыт работы с agile, 65% сообщают об улучшении способности адаптироваться к изменениям по сравнению с 35% недавних пользователей agile. Точно так же две трети зрелых ведомств сообщают о значительном улучшении скорости получения результатов, по сравнению только с половиной от недавних ведомств, перенявших agile. Другими словами, чем дольше они этим занимаются, тем успешнее ведомства решают сложные проблемы и улучшают качество обслуживания граждан. (См. Приложение 3.)

С аналогичной историей сталкиваются ведомства, только что принявшие agile. Недавние последователи, как правило, испытывают трудности при создании культуры и мышления, которые способствуют прозрачности, сотрудничеству и расширению прав и возможностей, а также с заполнением ключевых гибких ролей, таких как владельцы продуктов и скрам-мастера. Для зрелых ведомств проблемы смещаются в сторону создания гибких структур управления, устранения напряженности, присущей при столкновении с традиционными способами работы, и создания гибких моделей финансирования.

При внедрении гибких практик ведомствам не надо забывать, что agile необходимо адаптировать.

Для адаптации к гибким способам работы не существует специального метода, поэтому команды должны быть пластичными и экспериментальными, находить то, что работает, а затем учиться и совершенствоваться с течением времени.

Выводы

Преимущества agile существенны, но для их достижения требуется время и усилия. Когда ведомства приступают к agile, они должны взять на себя обязательства на длительный срок. Изменение поведения является трудной задачей, особенно в масштабе государственного сектора. Но самый обнадеживающий вывод исследования может заключаться в том, что 100% ведомств, которые выполнили эту работу, не хотят бросать освоенный agile.