Почему agile работает

26 Июн 2019

Дэвид Риттер и Линдси Чим из Boston Consulting Group объясняют, почему гибкие подходы работают и что для этого нужно.

В 1974 году американский писатель, радиожурналист и устный историк Луис «Стадс» Теркел писал, что «работа заключается в поиске смысла каждого дня так же, как и хлеба насущного, в поиске признания так же, как и денег, в поиске скорее чего-то удивительного, чем апатии и бездействия; короче говоря, некотором виде жизни, а не умирания с понедельника по пятницу».

Почти полвека спустя, работа для большинства из нас изменилась к лучшему. Сменить работу, если не устраивает текущая позиция, стало проще. Но все еще продолжается поиск смысла каждого дня, признания и удивительных вещей. Люди хотят, чтобы их работа и компании, в которых они работают, создавали что-то ценное, и поэтому ждут от руководителей компаний четкой постановки целей и описания желаемых результатов. Многие лидеры организаций стремятся транслировать такую информацию. Но компании разрастаются, становятся более сложными системами, выходят на международный рынок. В такой ситуации связь отдельного сотрудника с целью всей организации теряет ясность.

Мы часто слышим, как сотрудники цитируют корпоративные ценности, но разница в понимании этих ценностей сотрудниками и топ-менеджментом может быть причиной проблем с целостностью и эффективностью организации. Слишком часто люди понимают одни и те же слова по-разному, а иногда и противоположно их изначальному смыслу, и сложно связать то, чем люди занимаются каждый день, с «высокими» целями и миссией компании. В результате страдает производительность на уровне отдельного сотрудника, подразделения и всей организации.

Связь между индивидуальными результатами и целями организации подвергается еще более сильному сомнению во время больших организационных изменений, например, при переходе на гибкие подходы. По нашему опыту, большая часть проблем возникает в случаях, когда компания слишком много внимания уделяет механике agile: составу команд, периодичности и длительности итераций, и недооценивает основополагающие принципы, такие как сотрудничество с пользователем, удовлетворение нужд пользователя и идею о том, что прозрачность в работе приводит к лучшим результатам. Пока руководство не поддерживает идею прозрачности на уровне стратегической цели, никакая крупная трансформация – переход на agile или что угодно другое – не окончится успехом.

Определяем результат

Как у некоторых организаций получается выстроить действительно работающую систему, тогда как другие ошибочно считают, что эта система у них уже существует? Руководитель подразделения по работе с частными клиентами крупного американского финансового учреждения запускал по несколько пилотных agile-команд одновременно, чтобы разобраться, как работает этот подход. Однажды он зашел на обзор спринта одной из команд (то, что мы советуем топ-менеджменту делать регулярно), чтобы проверить ход работы. Задача команды была в том, чтобы перевести запросы клиентов, связанные с дебетовыми картами, с колл-центра на веб-сайт и мобильное приложение – важный бизнес-результат, поскольку обычно пользователи успешнее взаимодействуют с цифровыми решениями, чем с колл-центром, и поддержка в цифровом формате обходится дешевле.

Команда была настроена предложить особые функции для приложения и сайта, изменения в операционной деятельности и маркетинговые программы. Все это вместе должно было привести к снижению нагрузки на колл-центр на 10% за последующие 6 месяцев, одновременно повысив удовлетворенность клиентов. Топ-менеджер, заглянувший на спринт ревью, попросил команду рассказать, чем они занимаются и зачем это делают. К его удивлению, каждый участник команды мог кратко описать связь между его собственной работой и целями команды, а затем и общей целью банка – нравиться клиентам.

После встречи этот руководитель сказал: «Теперь я понимаю, почему мы используем agile. Прозрачность приоритетов и смысла работы в этой команде – это то, к чему мы стремимся. Они создают ценность, а не разрабатывают функционал. И им важно достичь того, к чему они стремятся».

Эффективные лидеры понимают, что самая важная часть их работы – четко определить желаемые бизнес-результаты и дать команде нужную степень автономии

Наиболее эффективные лидеры не оставляют на произвол судьбы выбор путей достижения результатов. Они понимают, что самая важная часть их работы – четко определить желаемые бизнес-результаты и дать команде нужную степень автономии (в рамках приемлемых ограничений) для достижения этих результатов. Через некоторое время руководители могут четко и детально описать среднесрочные цели, но не диктуют исполнителям, как достичь этих целей. Так как agile основывается на зарождении системной работы через автономию, он предоставляет прекрасную возможность отточить навыки постановки целей. Часто компании терпят неудачу вне зависимости от того, используют они agile или нет, из-за того, что перед сотрудниками ставятся двусмысленные цели, или сотрудники по-своему понимают поставленную перед ними задачу и никто их не корректирует. Это приводит, в лучшем случае, к потраченным впустую ресурсам, а в худшем случае – к бессмысленным результатам.

Переходим к причине

Итак, вот три важных правила, которые должны выполняться для успешной работы гибких подходов:

• формулировать четкие цели и желаемые результаты – причины, ради которых существует компания;
• фокусировать внимание на принципах работы, прежде чем применять конкретные практики;
• установить правильное лидерство и наладить совместную работу для обеспечения автономии.

Контролировать выполнение этих правил помогает инструмент, который называется «Неразрывная цепь «почему». Она которая выглядит довольно просто, но вызывает сложности при применении. Эта неразрывная цепь показывает связи между бизнес-результатами, которые компания хочет достичь, и работой отдельных специалистов, направленной на разработку продуктов. Хорошо настроенный agile-процесс постоянно обращается к цепи «почему» и определяет четкие метрики результатов. Даже если компания не использует agile, «Неразрывная цепь «почему»» тоже может принести много пользы.

«Неразрывная цепь «почему»» помогает компании настроить правильные процессы различными путями:

• Через озвучивание четкой цели, стратегии и результатов работы группы и связи этих результатов с более широкими целями компании;
• Через проверку границ результатов в терминах объема и взаимозависимостей, чтобы каждый понимал границы, в которых он действует;
• Через выявление и ранжирование блоков работ, которые необходимо выполнить для достижения определенных бизнес-результатов;
• Через детализацию блоков работ и назначение их отдельным командам, которые, в свою очередь, будут координировать работу между собой и использовать метрики для отслеживания прогресса получения результатов;
• Через корректировку курса в ответ на новые данные или решения.

Одна из наиболее сильных выгод agile – это способность быстро понимать, что мы двигаемся не в ту сторону и корректировать курс на основе опыта и обучения. Если у команд есть нужные компетенции и знания, и, если они разделяют ценность бизнес-результатов, которые необходимо создать, они могут принимать лучшие решения о направлении своих действий и моменте, когда лучше остановиться и не делать бессмысленную работу.

Одна из наиболее сильных выгод agile – это способность быстро понимать, что мы двигаемся не в ту сторону и корректировать курс на основе опыта и обучения

Компании, которые правильно понимают и применяют agile, видят впечатляющие результаты: удовлетворенность клиентов и возврат на инвестиции в диджитал повышается в 3-4 раза, а затраты на разработку снижаются на 15-25%. Исследования показывают, что уровень вовлеченности сотрудников составляет 90% и выше.

Некоторые руководители боятся, что итеративные подходы к работе означают потерю контроля и, неизбежно, хаос. Но цепь «почему» служит проверкой для этого. Когда команды понимают, в чем цель их работы «в мире бизнеса и клиента», и когда они действуют в рамках обоюдно согласованных ограничений, система фреймворков, стандартов и подходов позволяет командам создавать что-то новое в заданных параметрах. Несмотря на то, что это может показаться неочевидным, объединение вокруг понятной общей цели делает возможным автономную работу, и вот почему agile работает.

Принципы декомпозиции целей описаны в разных вариациях во многих стандартах и руководствах. К примеру, PRINCE2 предлагает структуру «выгоды-результаты-продукт», подход Impact Mapping предлагает двигаться от бизнес-целей к конкретным функциям через вопросы «Кто?», «Как?» и «Что?». Но самая важная мысль, которая и подчеркивается в этой статье: цели любого уровня должны быть понятными и конкретными, взаимосвязанными на разных уровнях и одинаково пониматься всеми участниками команды. Это и позволяет отпустить команду в «автономное плавание» для разработки продукта без опасения потерять контроль над процессом.

Мария Белых, ведущий консультант, PRINCE2 Practitioner, ICAgile Certified Professional

Источник: https://www.bcg.com/publications/2019/why-agile-works.aspx

Смотрите также:

• Сертификационный тренинг по agile в Москве
• 7 примеров фейкового agile. Часть 1
• Новая версия руководства Domains of Business Agility