Проектный офис НАСА: Путь к Обучающейся организации (Часть 1)

02 Ноя 2016

Проектный офис НАСА: Путь к Обучающейся организацииМы начинаем серию публикаций, в которых расскажем о том, как Национальное управление по воздухоплаванию и исследованию космического пространства НАСА (National Aeronautics and Space Administration, NASA) пришло  к собственной системе управления организационным знанием. В первой части мы рассмотрим трагический пример шаттла «Challenger» и извлечённые из него уроки.

В 1962 году президент Джон Фицджеральд Кеннеди произнёс свою знаменитую речь в Хьюстоне: «Мы решили полететь на Луну в этом десятилетии и сделать другие вещи не потому, что это легко, а потому что это трудно, потому что эта цель заставит нас собрать и оценить свои силы и способности, потому что это вызов, который мы готовы принять, это задача, которую мы не хотим откладывать и с которой мы намерены успешно справиться также, как со всеми остальными». В тот момент агентство НАСА было совсем молодой организацией, но от него уже ожидали практически чуда. Космическая гонка с Советским Союзом была в самом разгаре и пилотируемы полёт и посадка на Луну стали национальным приоритетом. Благодаря этому, НАСА легко получали одобрения своих немалых бюджетов, проекты и программы были ясны и направлены на конкретную цель. Что же касалось талантов – то лучшие из лучших мечтали попасть в НАСА. Структура НАСА была простой, с небольшим количеством интерфейсов и элементов.

За годы своего существования, НАСА выросло в комплексную организацию, чьи проекты находятся на переднем крае науки и возможностей. История становления состоит из значительных достижений и сокрушительных провалов. За 55 лет инженеры и учёные из НАСА прошли длинный путь по исследованию космоса и созданию летательных аппаратов. Само агентство превратилось в сложную организацию с сетью подрядчиков, поставщиков, отделений и партнёров по всему земному шару.

Десятки лет Агентство не имело единой системы аккумуляции и управления знаниями, не имело формальной структуры и институтов по сохранению знаний и опыта. При отсутствии системного подхода в данной области проблемы неизбежны. И пусть сейчас в это сложно поверить, в начале никто не видел данной проблемы, и тем более не предполагал, что это может привести к провалу проекта или программы.

С самого начала истории НАСА, в фокусе внимания были люди, которые работали в агентстве. И каждая история, каждая ошибка и извлечённый урок относятся в первую очередь к тем людям, которые участвовали в проектах Агентства того времени. Они не смогли договориться и передать друг другу знания? Над проектами работали «не те» люди? Были ли правильно идентифицированы знания, необходимые проекту, и люди, которые им владели? Попытки ответить на эти и многие другие вопросы и привели НАСА на путь становления обучающейся организацией.

Данный материал содержит описание трёх событий, которые запустили важнейшие изменения внутри НАСА, которые и привели к вектору развития Агентства как создателя знаний. Эти подчас трагические события стали причиной изменения парадигмы мышления. Фокус сместился с индивидуальных компетенций в сторону развития команд и затем в сторону развития компетенций всей организации.

Сегодня Офис Главного Инженера НАСА владеет и поддерживает полноценную методологию выявления, сохранения и распространения знаний, фиксации извлечённых уроков, обеспечения коммуникаций. История создания данной системы – это история ошибок, некоторые из которых были очень болезненными.

Миссия «Challenger»: Индивидуальное развитие

Программа «Space Shuttle» (Космический Шаттл) была гораздо более комплексной, нежели любая другая, включая программу «Аполлон». Системы Аполлона были гораздо проще, с меньшим количеством поставщиков и компонентов, а также меньшим количеством интерфейсов. В добавок, финансирование НАСА в то время было гораздо солиднее, нежели во времена шаттлов.

Управление проектами внутри программы «Шаттл» включали в себя множество систем и тысячи интерфейсов для каждого корабля. Сама программа также реализовывалась в непростом политическом контексте. Например, в то время, как шаттлы разрабатывались в США, цепочка поставщиков была сильно географически и политически распределена. Различались процессы, процедуры, стандарты и даже метрические системы. Им приходилось учиться работать вместе. В результате государство вводило дополнительные меры надзора и контроля, что не упрощало работу. Также проект шаттла Челленджер оказался в центре противостояния между государственными службами предприятиями индустрии. На производителей давили, чтобы они говорили НАСА то, что в Агентстве хотели услышать. Все эти факторы привели к трагическим последствиям 28 января 1986 года.

Старт шаттла «Challenger» откладывался четыре раза за пять дней из-за сильного ветра, небольших технических неполадок и беспокойства о воздействии низких январских температур на элементы корабля.

За день до запуска, 27 января, инженеры и руководство компании Thiokol (подразделение Morton Thiokol), поставщиков твёрдотопливных ракетных ускорителей программы шаттл, собрались на экстренно совещание. На нём обсуждались резиновые межсекционные уплотнители между блоками секций ускорителя. В компании боялись, что заморозки повлияют на их эластичность и герметичность этих уплотнителей. На совещании инженеры и руководство пришли к выводу, что шансы возникновения критических неполадок при прогнозируемых на день запуска температурах слишком высоки и решили немедленно уведомить штаб-квартиру в космическом центре Кеннеди и Маршалловский Центр Управления Полётами (Marshall Space Flight Center).

После 45-минутной видеоконференции, консенсус не был достигнут. Представители НАСА не согласились с доводами Thiokol и настаивали на запуске. Многие посчитали, что Thiokol предлагают очередную отсрочку запуска, и делают это в последний момент и не с официальной бумагой, чтобы ответственность на себя взяло НАСА. Позднее тем же вечером был ещё один звонок, в ходе которого инженеры Thiokol настаивали на отмене запуска, если температура опустится ниже 11°C (53°F) – самой низкой температуры предыдущего запуска. Представители НАСА были сильно удивлены. В ходе третьего совещания руководство Thiokol сообщило, что были произведены перерасчёты, и результаты признаны неубедительными. На следующий день был произведён пуск. «Challenger» рухнул через 73 секунды после старта.

Уроки программы «Challenger»

По сути, миссия «Challenger» показывает, что бывает, когда критически важные решения основываются на некорректных, непроверенных или неполных данных. Лица, принимавшие решения о запуске не были проинформированы об истории проблем вокруг колец-разделителей, они не знали про рекомендации Thiokol по поводу температуры старта (в реальности температура опустилась ниже 0°C). Кроме того, одной из проблем стало обледенение платформы, о котором заранее предупреждали инженеры центра Рокуэлла. Система коммуникаций была сложна и неэффективна, перегружена управленческими уровнями. Вся информация о небольших неполадках и подозрениях не была должным образом оценена и доведена до сведения руководства запуска – к таким выводам пришла Президентская комиссия по расследованию катастрофы шаттла «Challenger».

После этой катастрофы, внимание НАСА сконцентрировалось на развитии индивидуальных компетенций сотрудников.

Провал ведёт к изменениям

На волне катастрофы «Challenger», бывший директор программы «Аполлон», отставной генерал Сэмюэл Филлипс (Samuel C. Phillips) возглавил Научную Управленческую Группу НАСА (NASA Management Study Group). Отчёт группы по катастрофе шаттла заключил, что Агентству необходимо «консолидировать усилия по развитию персонала и систем управления людьми» в организации. Результатом данной работы стала созданная в 1989 году Программная и Проектная Инициатива (Program and Project Initiative). Как часть данной инициативы были организованы тренинги и обучающие программы по основам проектного управления и управления знаниями. Фокус был сделан на построении индивидуальных компетенций сотрудников. Обучение было организовано в рамках проектного подхода, такого как обучение в классах и обучение на рабочем месте.

Кроме того, данная инициатива стала прямым предшественником Академии развития Программных, Проектных и Инженерных навыков (Academy of Program/Project & Engineering Leadership (APPEL), созданной в 1998 году как инструмент по развитию кадров в рамках всей организации НАСА. На данный момент APPEL – центр по развитию сотрудников мирового уровня. В нём предлагаются курсы и тренировочные программы по управлению организацией, проектному управлению, инжинирингу, коммуникациям, безопасности и многим другим направлениям.

Обучение проводится в специальных центрах, имеются онлайн-курсы, издаются книги и поддерживаются профессиональные сообщества. Важно место в APPEL занимает анализ собственного опыта и обучение на реальных практических кейсах НАСА. Для поддержки программы APPEL был создан Академический Центр Компетенций (Academy Center for Excellence (ACE). Данный центр предназначен для проведения масштабного совместного обучения, конференций и других мероприятий по обмену опытом в рамках всего Агентства.

APPEL поддерживает корпоративный фреймворк по развитию карьеры сотрудников, которая направлена на получение максимальной отдачи от каждого сотрудника в соответствии с его навыками, интересами и личными особенностями. Также НАСА разработала модель компетенций (Рисунок 1) для своих сотрудников с целью развития у них необходимых навыков. Они подразделяются на три направления:

  • Общие компетенции
  • Инженерные компетенции
  • Компетенции управления проектами

Управление проектами подразделяется на 18 компетенций, системная инженерия – на 17 сгруппированных в три области. Общих для руководителей проектов и инженеров компетенций 14, подразделяющихся на 5 областей. Необходимость владения компетенцией и степень освоения зависит от роли, которую занимает или хочет занять тот или иной сотрудник.

Проектный офис модель компетенций НАСА NASA

Рисунок 1. Модель компетенций НАСА

Компетенции по управлению проектами (Рисунок 2):

  1. Составление проектного предложение (Project Proposal);
  2. Управление заинтересованными сторонами (Stakeholder Management);
  3. Составление и управления требованиями (Requirements Development & Management);
  4. Управление слиянием (Acquisition Management);
  5. Планирование проекта (Project Planning);
  6. Оценка затрат (Cost Estimating);
  7. Управление рисками (Risk Management);
  8. Управление проектом с использованием метода освоенного объёма (Earned Value Management);
  9. Управление безопасностью и надёжностью миссии (The Safety and Mission Assurance);
  10. Управление жизненным циклом проекта (Project Lifecycle);
  11. Управление бюджетом и ресурсами проекта (Project & Resource Management);
  12. Управление контрактами и закупками (Contract Management);
  13. Системная инженерия для руководителей проектов (System Engineering);
  14. Мониторинг состояния проекта (Tracking/Trending of Project Performance);
  15. Контроль проекта (Project Control);
  16. Обзор и анализ результатов проекта (Project Review&Evaluation);
  17. Оценка и разработка технологических проектов (Technology & Engineering Development);
  18. Закрытие проектов и извлечение уроков (Decommissioning/Disposal & Archival of Data).
Проектный офис НАСА NASA компетенции управления проектами

Рисунок 2. Компетенции управления проектами

Общие навыки распределены по следующим группам (Рисунок 3):

  1. Внешнее и внутреннее окружение НАСА (NASA Internal and external environments);
  2. Управление человеческим капиталом (Human capital management);
  3. Охрана, защита и безопасность (Security, safety & mission assurance);
  4. Лидерство и персональные навыки (Professional & leadership development);
  5. Управление знаниями (Knowledge management).
Проектный офис НАСА NASA общие компетенции

Рисунок 3. «Общие» группу компетенций

Агентство сконцентрировалось на развитии своих сотрудников как профессионалов, и преуспело в этом. Однако уже десять лет после катастрофы «Challenger», стало ясно, что личные компетенции – это лишь начало долгого пути. Провалы Марсианской миссии проявили недостатки индивидуального подхода к развитию компетенций. Фокус на сотруднике не позволяет соединить навыки отдельных людей с командой проекта и организационной стратегией. В НАСА знали, что у них работают талантливые кадры, но зачастую командная работа была не очень эффективной, что и показали марсианские миссии. Подробнее уроки марсианской миссии мы рассмотрим во второй части.

Конец первой части.

Смотрите также:

Источник: https://www.pmi.org/business-solutions/white-papers/nasa-pmo


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru