Проектный офис НАСА: Путь к Обучающейся организации (Часть 3)

13 Фев 2017

Мы закончили предыдущую публикацию на объединении Проектного офиса НАСА и Академии APPEL. В этой заключительной части мы проследим, с какими еще проблемами столкнулось  Агентство на пути к обучающейся организации.

Предыдущие части можно найти здесь и здесь.

 

Как передавать опыт?

После объединения с Академией развития Программных, Проектных и Инженерных навыков (APPEL) Офис Главного Инженера выступал в роли Проектного офиса, приоритетной задачей которого стала разработка единой методологии управления знаниями.

Методология требовалась для достижения двух целей:

  • Повышение устойчивости организации путём распространения опыта разных проектов по всей организации. Снижение влияния текучки персонала, занятости и других факторов, ограничивающих доступ к человеческим знаниям;
  • Упрощение и стандартизация процессов извлечения, формализации и распространения опыта. Чем проще процесс формализации – тем выше вероятность, что занятой востребованный специалист зафиксирует свой ценный опыт.

Но как передавать опыт? Создавать подробные инструкции и руководства скучно и трудоемко – как для тех, кто их пишет, так и для тех, кто их читает. Собирать сотрудников на встречи по обмену опытом, значит тратить много времени и сил на их организацию и проведение. НАСА нашло красивое и простое решение – рассказывать истории.

Практика  повествования (storytelling) привлекала простой и удобством. От участников команд требовалось формулировать свой опыт в форме кратких историй того, что происходило в проекте. Подобный формат опыта имеет ряд преимуществ:

  • Истории приятно читать, в них есть сюжет. Они гораздо интереснее и проще для восприятия, чем учебная статья;
  • Истории дают больше дополнительной информации, погружают человека в контекст извлечения опыта. Вместо запоминания фактов, читатель обдумывает историю, примеряет её на свой проект. По словам сотрудников НАСА, рефлексия стала важным фактором успеха новой методологии.

Для перехода на новую систему НАСА обучило в первую очередь сотрудников Проектного офиса, а компетенция по повествованию была добавлена в общие компетенции системы развития сотрудников НАСА. Так в Агентстве попытались воспитать руководителей проектов и программ, склонных к рефлексии и самоанализу. Оказалось, что во время создания историй, автор узнает о себе, своем проекте и команде больше, чем собирался зафиксировать в извлечённых уроках.

Доктор Эд Хоффман (Dr. Ed Hoffman)Практики повествования являются мощным инструментом: автор фиксирует опыт и узнает новое о самом себе. Стимулирование рефлексии и коммуникации, учёт контекста и удобство восприятия сделали этот метод основным в Агентстве. Вот что думает об этой практике Директор по знаниям НАСА доктор Эд Хоффман (Dr. Ed Hoffman):

«Одна из важнейших для нас функций в проектном управлении – это функция куратора знаний, в некоторой форме историка, фиксирующего то, что работает, а что нет. Куратор должен уметь рассказывать истории.

Именно поэтому нам в НАСА нужны не просто первоклассные инженеры или руководители, а те, кто вдобавок могут превратить опыт в интересный учебный материал – в истории, наполненные контекстом, с которыми читатель сможет себя ассоциировать, понять их целиком, заинтересоваться.

Истории сделали многое для привлечения внимания к аэрокосмической отрасли за счёт того, что писатели и режиссёры создавали захватывающие фильмы, сериалы и книги о космосе – Жуль Верн, Герберт Уэллс. Истории вдохновляют людей, мотивируют их, пробуждают желание сделать что-то новое и стать лучше, стать частью увлекательных событий».

Истории разных людей, занятых в одном и том же проекте, позволяют взглянуть на ситуацию в проекте, принятые решения и возникшие проблемы с разных сторон. Повествование порождает коммуникации между участниками, помогая формировать лидеров, способных эффективно общаться и взаимодействовать в рамках проекта. Улучшение коммуникации, обнаруженное в ходе перехода на новую методологию, оказалось одним из ключевых факторов успеха для Агентства. 80% программ и проектов НАСА являются международными, а потому склонны иметь сложности с коммуникациями.

Переход к единой методологии, начатый вскоре после объединения, продолжался пять лет. Возникли новые проблемы, которые мешали проводить изменения.

Как проводить изменения?

Совет по безопасности НАСА (NASA Aerospace Safety Advisory Panel (ASAP) отметил в 2011 году фрагментированный характер знания: в отдельных областях коммуникации были отлажены, люди обменивались опытом, но целостной картины не возникало. Обнаружились барьеры при попытке обмена опытом между различными подразделениями Агентства.

Несмотря на высокий статус Проектного офиса и важность его задач, ему не хватало полномочий и влияния для проведения изменений и устранения выявленных барьеров. Так в НАСА осознали важность административного ресурса. Ответом на проблему стало утверждение новой позиции — Директора по знаниям (Chief Knowledge Officer).

Директор по знаниям, руководитель высшего звена, взял на себя ответственность за формирование стратегии развития знания, поддержание методологии, интеграцию сервисов и практик управления знаниями во всех подразделениях НАСА. Директор по знаниям взаимодействовал напрямую с руководством подразделений НАСА и партнёрами в различных отраслях, продвигая и решая вопросы, связанные с обменом опытом и знаниями. Новые полномочия и возможность оперативно решать вопросы на самом верхнем уровне положительно сказалось как на самом процессе изменений, так и на образе Агентства.

С момента появления роли и назначения на неё в 2012 году Эда Хоффмана, с которым мы познакомились в предыдущем разделе, в процессе управления знаниями произошли серьезные изменения:

  • Расширено использование человеческого капитала Агентства за счёт создания сетей взаимодействия и профессиональных групп между всеми подразделениями и компаниями, входящих в НАСА и их партнёров;
  • Запущен процесс продвижения и развития культуры открытости с целью стимулировать горизонтальные коммуникации сотрудников во всех подразделениях НАСА. Ранее фокус был сделан на более плоских командах проектов и программ;
  • Созданы более эффективные системы фиксации технических проблем и неполадок, их разбора и анализа. Вместо наказания за наличие проблем, в новой культуре их поиск и анализ извлечённых уроков поощрялся, а опыт – распространялся по всей организации по новым информационным каналам;
  • Был создан единый корпоративный информационный центр с удобным пользовательским интерфейсом. Задача центра – не только обеспечить доступ к знаниям из любого подразделения организации, но и выявить наиболее ценную для организации в данный момент информацию. На основе собираемых данных о поиске и доступе к информации выявляется разрыв между потребностью и имеющимися знаниями, который оперативно преодолевается силами Проектного офиса под эгидой Директора по знаниям.

Как организовать знания?

В ходе масштабной трансформации, проводимой под руководством Директора по знаниям, Агентство разработало множество сервисов и процессов, связанных с управлением знаниями и передачей опыта. От обилия информации возникла новая проблема – людям было трудно разобраться, где и как искать нужные сведения.

В ответ на проблему в 2013 году была полностью переработана Политика НАСА в области управления знаниями программ и проектов (NPD 7120 NASA Knowledge Policy for Programs and Projects). Все новые системы, сервисы и процессы, созданные за последние несколько лет, были описаны, систематизированы и отображены на интерактивной Карте Знаний НАСА (Рисунок 1), позволяющей получить представление о сложной структуре управления знаниями в Агентстве.

Проектный офис НАСА: Путь к Обучающейся организации (Часть 3)

Рисунок 1. Карта сервисов знаний НАСА

Справа отображены 6 видов сервисов знаний в НАСА, а на карте – их распространённость в различных подразделениях Агентства.

  • Кейсы и публикации (Case Studies and Publications) представляют собой анализ и публикацию знаний, извлечённых в ходе реализации программ и проектов. Их задача – поиск факторов успеха и причин неудач тех или иных начинаний как в Агентстве, так и за его пределами. Например у Центра Управления Полётами Годдарда (Goddard Space Flight Centre) есть своя собственная программа анализа кейсов, а под кураторством Директора по знаниям издаётся журнал ASK Magazine;
  • Личная передача знаний (Face-to-Face Knowledge Services) имеет форму встреч по распространению и обмену знаниями между сотрудниками Агентства, таких как форум Академии APPEL или семинары по инженерии Центра Безопасности НАСА (NASA Engineering Safety Center (NESC);
  • Онлайн-инструменты (Online Tools) НАСА — сеть разнообразных систем по поиску и обмену информацией, включающей базы знаний, онлайн курсы и различные интерактивные инструменты обучения;
  • Сообщества знаний (Knowledge Networks) представляют собой профессиональные сообщества по обмену опытом и развитию навыков, в которые объединяются сотрудники различных подразделений НАСА. Они постоянно взаимодействуют в процессе работы, проводят регулярные встречи и мероприятия;
  • Извлечение уроков и формализация опыта (Lessons Learned and Knowledge Processes) происходит постоянно и непрерывно во всех подразделениях НАСА. Знания затем сохраняются в базах данных и архивах, которые используются в других сервисах знаний. Существуют разные варианты фиксации опыта – собирается документация, созданные в ходе проектов продукты и написанные участниками истории;
  • Инструменты упорядочивания и поиска (Search / Tag / Taxonomy Tools) позволяют категоризировать и скомпоновать огромный массив данных, производимый Агентством. От большого количества знаний мало толку, если в них трудно найти нужное. НАСА использует продвинутые алгоритмы навигации и поиска данных, и постоянно их развивает.

Чему стоит поучиться у НАСА?

За каждым уроком, описанным в этой серии статей, стоит история. По большей части трагическая история неудачи. Но в НАСА знают: если историю приукрасить – из неё не получится урока.

Пришло время извлечь уроки из истории развития НАСА. Ниже мы изложили необходимые, по нашему мнению, условия для построения обучающейся организации:

Эффективные коммуникации между компетентными специалистами. Индивидуальные знания приносят ценность лишь при наличии постоянного и чёткого взаимодействия между его носителями внутри организаций. Развитие сотрудников, на которое в НАСА сделали ставку после трагедии «Challenger», не принесло ожидаемых результатов. Недостаток коммуникаций между высококлассными специалистами привёл к провалу Марсианской миссии;

Культура генерации и обмена знаниями. Инструменты не приносят пользу организации при отсутствии соответствующей культуры их использования. И речь идёт не только об управлении знаниями, но и об управлении организацией в целом. Марсианская миссия заставила НАСА внедрить инструменты обмена знаниями между сотрудниками и командами, но отсутствие культуры обмена знаниями в организации свели усилия на нет и привели к катастрофе «Колумбии»;

Обучение на практике — обучение для практики. В НАСА управление знаниями улучшилось после того, как академия APPEL перешла из ведения департамента HR под контроль Офиса Главного Инженера, и стала принимать непосредственное участие в работе над проектами и программами. Так академия смогла не только максимально быстро получать новое знание от практиков, но и системно и оперативно помогать восполнять его недостаток у команд;

Достаточное обеспечение ресурсами. Для НАСА ключевым ресурсом, недостаток которого сдерживала трансформацию, стал административный ресурс. Трансформация требует полномочий, трансформация культуры – больших полномочий. Проектный офис НАСА обладал средствами и людьми для распространения инструментов по управлению знаниями. Но для изменения культуры всего Агентства, а это 18 000 только штатных сотрудников, потребовался особый административный ресурс – Директор по знаниям;

Правильные инструменты. Правильный инструмент тот, который решает сразу несколько проблем. По крайней мере так посчитали в НАСА. Инструмент повествования не только позволяет погрузить читателя в контекст, давая ему больше информации. Истории побуждают и читателя и автора рефлексировать, примерять на себя изложенные в истории ситуации, анализировать.

Заключение

В НАСА прошли долгий путь развития в управлении знаниями. На собственном трагическом опыте сотрудники Агентства поняли, что классический подход к знанию не эффективен: разделение труда на «интеллектуальный» и «физический» на современных предприятиях все чаще становится препятствием для развития. В традиционном подходе к знанию сотрудникам «интеллектуального» труда отдаётся практически монопольное право генерации знаний, а обмен информацией с «синими воротничками» — односторонний. А ведь именно работники физического труда находятся в самом процессе производства.  Коммуникации между «белыми» и «синими» воротничками чаще всего формальные и зарегулированные. В таких условиях создать культуру обмена знаниями невозможно.

В подходе НАСА знание практико-ориентированно. Сервисы знаний группируются вокруг процесса реализации проекта. Предпочтение отдаётся знанию, сгенерированному практиками как в самом Агентстве, так и за его пределами. Практический опыт ценится настолько, что в НАСА существует серьёзная конкуренция между техническими сервисами знаний и прямым доступом к людям-носителям знаний. В Агентстве постоянно интегрируют эти сервисы, добиваясь максимального удобства и баланса.

Используя опыт НАСА, накопленный за четверть века трансформации в обучающуюся организацию, Вы сможете избежать многих ошибок. Рассказывайте собственные истории, извлекайте уроки, обменивайтесь опытом внутри компании и не повторяйте своих же ошибок.

 

Смотрите также:

Источник: https://www.pmi.org/business-solutions/white-papers/nasa-pmo


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru