Управляющий комитет проекта: Цели, структура, функции

15 Янв 2016

Управляющий комитет проекта

Что такое Управляющий комитет проекта и чем он занимается?

Управляющий комитет проекта (Steering Committee) – это главный коллегиальный орган принятия решений по проекту (не нужно путать Управляющий комитет проекта с Проектным комитетом, который принимает решение по всему портфелю проектов, а не по одному – прим. пер.). Иногда его ещё называют Управляющим советом или Оперативным Советом. Это орган, который авторизует старт проекта, подтверждает переход проекта на следующий этап, основываясь на информации, предоставленной руководителем проекта. Также Управляющий комитет принимает решение об окончании или закрытии проекта, и, что важно, помогает в преодолении проблем проекта, решение которых находится за пределами полномочий руководителя проекта.

Руководитель проекта управляет проектом, решая проблемы и принимая решения на том уровне, который радикально не повлияет на планируемый результат проекта. Ему нет смысла привлекать Управляющий комитет, если проект идёт по плану, то есть: отклонения по срокам, стоимости и содержанию находятся в приемлемых рамках. Но есть множество ситуаций, в которых компетенций или полномочий руководителя проекта недостаточно для принятия решения. В таких случаях проектный менеджер эскалирует принятие такого решения на уровень выше – Управляющему комитету.

Например, представьте себе ситуацию, в которой проект будет завершён либо с серьёзным опозданием, либо в срок, но с перерасходом или урезанным содержанием. В таком случае, руководитель может проанализировать все варианты и предоставить своё видение ситуации, но финальное решение будет за Управляющим комитетом.

Кто входит в Управляющий комитет проекта?

Управляющий комитет проекта – это орган, принимающий ключевые решения по проекту. Следовательно, в его состав входят люди, обладающие самыми широкими полномочиями. Часто возникает желание привлечь слишком много людей к работе комитета. Для этого есть две причины. Первая – тогда не нужно информировать руководство о работе комитета. Во-вторых – включить кого-то в состав комитета легче, чем обосновать причину не включения. Однако привлечение слишком большого числа людей замедляет принятие решений и весь проект в целом. Включены должны быть только люди, обладающие соответствующими полномочиями в своих отделах или направлениях. Рекомендуемое число членов – пять, но всё зависит от размеров проекта и компании.

Председатель комитета – это Заказчик проекта. Обычно именно он подбирает членов Управляющего комитета, консультируясь с руководителем проекта. Другими словами, задача членов Управляющего комитета – поддержка Заказчика проекта и помощь ему в принятии правильного решения.

У проекта может быть много заинтересованных сторон, члены которых не войдут в Управляющий комитет. И это нормально. Их следует своевременно информировать о ходе проекта и принятых решениях.

Какова роль руководителя проекта?

Руководитель проекта не является членом Управляющего комитета проекта. Тем не менее, он присутствует на заседаниях. Его задача – подготовить информацию и быть готовым предоставить её комитету. Также часть задач по работе Управляющего комитета часто передаётся руководителю проекта. Например: составить повестку заседания, следить за тем, чтобы заседания проходили регулярно, вести заседание или составлять протоколы. Но, даже если все эти обязанности переданы менеджеру проекта, он всё равно согласовывает содержание повестки и презентаций с Заказчиком проекта перед заседанием.

Если же ничего из вышеперечисленного не входит в обязанности руководителя проекта, за ним остаётся его основная задача – предоставление полной и объективной информации о состоянии проекта.

Как подготовиться к заседанию Управляющего комитета проекта?

Выступление на заседании Управляющего комитета – одна из немногих возможностей руководителя проекта повлиять на его судьбу после эскалации проблемы. Правильно построенное выступление с обоснованными рекомендациями может полностью поменять взгляд членов комитета на проект, а потому презентация должна быть простой, чёткой, и, желательно, яркой.

Перед созданием презентации руководитель проекта должен в первую очередь понять, что он хочет от Управляющего проекта. Хочет ли он убедить членов комитета в том, что всё хорошо, или наоборот, создать у них впечатление того, что без принятия предлагаемых решений проект будет провален? Это очень важный момент, потому что члены комитета обладают серьёзными полномочиями, вплоть до смены руководителя проекта или закрытия проекта.

Второй важный момент в подготовке к заседанию в том, что комитет состоит из руководителей очень высокого уровня, обличённых властью и полномочиями, а у таких людей, как правило, весьма ограничен временной ресурс. А потому необходимо убедиться в том, что в презентации представлена только необходимая информация, что она передана ясно и без искажений. Также важно, чтобы информации было достаточно для создания максимально объективного понимания состояния проекта. Члены комитета полагаются на информацию, исходящую от руководителя проекта и собственный опыт и знания – у них может просто не быть времени на глубокое и детальное самостоятельное изучение ситуации.

Не обязательно всю информацию помещать на слайды – если у проекта возникла проблема, члены комитета хотят знать её причины, что было сделано, чтобы её решить, какие есть варианты дальнейших действий и каковы последствия каждой из них, в том числе и бездействия. Достаточно дать необходимый минимум на слайдах, а остальную информацию предоставить по первому требованию.

Что должно быть в презентации для Управляющего комитета?

Говоря о минимально необходимой информации, которая должна прозвучать в ходе выступления руководителя проекта перед Управляющим комитетом, стоит упомянуть:

  1. Протокол предыдущей встречи и действия, предпринятые после неё
  2. Результаты и успехи, достигнутые с предыдущей встречи (следует продвигать свою команду при любой возможности)
  3. Метрики проекта (трудозатраты, стоимость, сроки)
  4. Финансовое состояние проекта (реальные затраты к дате встречи и прогноз будущих затрат в сравнении с бюджетом)
  5. Самые важные риски и проблемы проекта
  6. Изменения в содержании проекта с акцентом на влиянии каждого изменения на проект
  7. Дорожная карта проекта
  8. Действия и решения, которые должны быть приняты комитетом
  9. Другие вопросы, требующие внимания комитета

Важно прямо и чётко говорить о реальных проблемах проекта. Иначе можно потерять доверие членов комитета, что сильно усложнит ход проекта и с высокой вероятностью приведёт к провалу. Важно помнить, что Управляющий комитет может работать эффективно только при предоставлении им актуальной и достоверной информации о состоянии проекта.

Не позднее чем через 24 часа после заседания членам комитета должен быть направлен протокол заседания с основными решениями и действиями.

Основные ошибки в работе с Управляющим комитетом

Существует множество серьёзных ошибок, которые можно совершить на пути к эффективной работе Управляющего комитета. Ниже будут описаны некоторые из них:

  • Отсутствие Управляющего комитета. У некоторых проектов нет специализированного Управляющего комитета. Конечно, у них есть лица высокого уровня, принимающие решение о судьбе проекта (как минимум Заказчик – прим. пер.). Проблема в том, что без чёткого и формализованного процесса эскалации принятие решения и эскалация будет происходить неэффективно и затруднять работу проекта
  • Отсутствие распределения ролей между членами в Управляющем комитете. Без чёткого понимания, кто играет какую роль в работе комитета, процесс принятия решений будет проходить неэффективно. Интересы каждого члена комитета и каждой заинтересованной стороны должны быть определены и каждый член комитета должен знать, чего от него ожидают остальные участники процесса
  • Слишком большое количество членов в комитете. Об этой проблеме уже говорилось ранее. В комитет должны входить только люди, способные напрямую влиять на судьбу проекта и их не должно быть слишком много – иначе процесс принятия решения затянется
  • Нерегулярность заседаний комитета. Комитет должен собираться регулярно, например, раз в месяц. Даже если в проекте всё хорошо, короткие заседания нужны, чтобы держать членов Управляющего комитета в курсе дел
  • Частые отмены или переносы заседаний. Иногда встречи приходится переносить или отменять, если кто-то из членов не может прийти на заседание. Однако частые отмены приводят к потере рабочего ритма. Лучше всего, чтобы заседания проходили регулярно и в одно и то же время
  • Предоставление недостоверной информации о состоянии проекта. Руководитель проекта должен быть уверен, что информация, которая предоставляется членам Управляющего комитета, соответствует реальности. Иначе члены комитета не смогут помочь в управлении проектом – принимаемые решения будут неверными. Важно предоставлять информацию в достаточном объёме – включая риски, изменения и проблемы проекта
  • Подготовка слишком детальной презентации. Многие руководители считают, что обязаны поместить всю имеющуюся информацию на слайды, но на самом деле это не так. Руководитель должен быть готов ответить на вопрос члена комитета, если он у него возникнет, но слишком большое количество данных отбирает внимание от наиболее важной информации и тратит драгоценное время участников заседания

Заключение

Управляющий комитет – важная составляющая правильно функционирующего проекта. Он призван помочь Заказчику проекта в направлении проекта в нужное русло, и является точкой эскалации для руководителя проекта. Главное убедиться, что каждый участник знает свою роль, заседания проходят регулярно, а руководитель проекта чётко передаёт информацию о состоянии проекта и тех решениях, которые необходимо принять для успешного хода проекта.

Смотрите также:

Оригинал: http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/project-managers-and-steering-committees/


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru