История и эффективность управления проектами

22 Июл 2016

Важность проектного управления в современном мире трудно переоценить, ведь любая организация, даже самая небольшая, реализует новые начинания, в большинстве своём представляющие собой ни что иное, как проекты. Эти начинания могут быть совершенно разными по сути, от разработки программного обеспечения до отправления человека на Марс. Но все они являются проектами.

И если 1980-е основной фокус в компаниях делался на качество, в 1990-е — на глобализацию, то в 2000-е на первый план вышла скорость реализации инициатив. Чтобы опередить конкурентов, организации постоянно сталкиваются с необходимостью разработки комплексных продуктов в очень сжатые сроки. Для решения этой задачи пока не было придумано ничего эффективнее проектного управления, которое становится всё популярнее день ото дня.

Последовательная разработка и внедрение систем проектного управления в организациях, включая информационные системы, позволяют различным командам и структурам организации совместно работать над определением планов и реализацией проектов по выводу продуктов на рынок, синхронизируя их расписания, координируя ресурсы и усилия по реализации стратегии организации. Корпоративная система управления проектами (КСУП) позволяет проектным командам создавать и обмениваться информацией по проектам в реальном времени, полностью реализуя потенциал организации. С помощью таких систем возможно обеспечить доступ к информации о проекте в практически любой точке мира для проектных команд, сотрудников поддерживающих подразделений, партнёров и клиентов. И всё ради обеспечения быстрой и эффективной реализации проектов.

На макроуровне организации замотивированы во внедрении инструментов проектного управления для эффективной реализации своих инициатив любого масштаба. На микроуровне, корпоративная система проектного управления, помимо прочего, решает следующие задачи:

• Снижение издержек реализации инициатив
• Создание условий в организации для работы проектной команды
• Информирование топ-менеджмента о статусе стратегически важных проектов организации
• Обеспечение достаточного и эффективного проектного документооборота
• Соблюдение сроков реализации проектов

Несмотря на то, что преимущества проектного управления очевидны, внедрение проектного управления не гарантирует успеха.

Кратка история развития управления проектами

Человечество применяло проектное управление ещё во времена строительства Египетских Пирамид – одного из величайших памятников архитектуры. К сожалению, никаких документов или упоминаний о том, как работали системы проектного правления того времени до нас не дошли. А потому историю управления проектами принято вести с 50-х годов прошлого столетия. Современное проектное управление зародилось при решении двух параллельных проблем по планированию и контролю проектов в Соединённых Штатах Америки.

Первый случай относится к военно-промышленному комплексу, а именно к проекту Polaris Missile Project. В рамках данного проекта разрабатывались двухступенчатые баллистические ракеты UGM-27 «Поларис» (UGM-27 «Polaris»), предназначенные для атомных подводных лодок. Для успешной реализации проекта было необходимо провести научные исследования, прикладные разработки и наладить производство уникальных запчастей. Данный проект характеризует высокая степень неопределённости, вследствие чего классические инструменты оценки не давали приемлемой точности прогноза. И тогда разработчики проекта применили следующий подход. Они подготовили 3 возможных сценария развития событий (оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный), и оценку длительности проекта для каждого из них. Затем при помощи математических вычислений получили оценку длительности проекта. Этот метод получил название Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT). Изначально этот метод использовали исключительно для оценки продолжительности, но в последствии он показал себя и в оценке затрат на проект. На сегодняшний день PERT считается лучшим способом оценки проектов с высокой степенью неопределённости.

Второй кейс связан с частной корпорацией DuPont, занимающейся разработкой высокотехнологичных материалов. Для строительства своих заводов DuPont требовались чёткие и точные оценки сроков и стоимости строительных проектов. В ходе решения данной задачи, специалистами компании был разработан метод PPS (project planning and scheduling). Для него требовались реалистичные оценки стоимости и продолжительности отдельных задач по инжинирингу и возведению конструкций. К счастью, строительные проекты более определённые, нежели проекты по разработке высокотехнологичных устройств, а потому DuPont располагала таким оценками из своих прошлых проектов по строительству фабрик, а также из отраслевой статистики. Впоследствии PPS трансформировался в знаменитый и распространённые в наши дни метод критического пути (critical path method, CPM). Особенно популярен данный метод в строительном секторе, для решения задач которого и был создан.

В 1960-е и 1970-е года, и PERT и CPM завоевали особую популярность как в частном, так и в государственном секторе ввиду роста спроса на проектное управление. Министерства обороны разных стран, NASA, крупные строительные и инжиниринговые компании стали внедрять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. С развитием вычислительной техники и возможностей программного обеспечения, популярность данных инструментов выросла ещё сильнее. Однако на первых парах лишь крупные компании могли позволить себе дорогостоящие и громоздкие мейнфреймы и программное обеспечение. Автоматизация позволила даже небольшим компаниям применять описанные методы и инструменты. Настоящий бум произошёл в 1980-е годы с началом эры персональных компьютеров и интернета, и к 1990-м компании в практически всех отраслях стали активно применять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. На сегодняшний день существует невероятное число различного программного обеспечения, позволяющего автоматизировать проектную деятельность организации.

4 этапа развития современного проектного управления

До 1958 года: Разделение труда и календарное планирование

В этот период повышение эффективности и сокращение время проектов в первую очередь было обусловлено развитием технологий. Например, развитие транспорта позволило улучшить распределение ресурсов с точки зрения логистики, а телекоммуникации позволили быстро передавать информацию. Более того, увеличивавшиеся разделение труда позволило сократить время исполнение конкретных задач. Разбиение проектов на задачи привело к созданию такого инструмента, как иерархическая структура работ (work breakdown structure, WBS). Проектами, структурированными таким образом гораздо легче управлять. Самый распространённый для этого инструмент планирования и управления проектом – Диаграмма Ганнта (Gantt Chart), созданная инженером Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt). В этот период были реализованы такие масштабные и важные для истории проекты, как:

• Строительство Тихоокеанской Железной дороги в США (1850-е);
• Дамба Гувера (1931-1936 гг.), в строительстве которой участвовали 5 200 работников. До сих пор, это одна из крупнейших дамб в США, производящая 4 млрд. кВтч в год;
• Манхэттенский проект (1942-1945 гг.), в ходе которого была создана первая в истории человечества атомная бомба. В проекте было задействовано 125 000 человек, а затраты на него достигали 2 миллиардов долларов.

1958-1979: Рождение инструментов проектного управления

В указанный период произошло значительное развитие технологий, повлиявших на ход истории проектного управления. Например, в 1959 году Xerox представили первый копировальный аппарат, что позволило серьёзно ускорить и упростить документооборот и просто обмен информацией в организациях. Большую роль сыграло развитие вычислительной техники. Появились первые инструменты проектного управления: PERT и CPM.  Компьютеры стали появляться во всех крупных компаниях и организациях. А к концу 1970-х, началу 1980-х произошёл переход к персональным компьютерам и даже небольшие организации смогли воспользоваться инструментами проектного управления.  В 1975 году Билл Гейтс (Bill Gates) и Пол Аллен (Paul Allen) основали компанию Microsoft, которая практически сразу стала выводить на рынок решения для автоматизации офисной и деловой деятельности. В этот же период стали появляться и специальные программы для управления проектами от софтверных компаний, таких как Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) и конечно же Oracle (1977), являющийся сейчас одним из лидеров на рынке софта для управления проектами со своей Primavera. Кроме того, в данный период появляются и другие системы, такие как Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP).

Проекты, реализованные на данном этапе оказали серьёзное влияние на развитие проектного управления. Среди них:

• Проект «Поларис» (1958), уже упомянутый в начале статьи. Первый успешный запуск ракеты произошёл в 1961 году. Именно для этого проекта была разработана система PERT;
• Лунная миссия «Аполлон» («Apollo», 1960), в результате которой человек впервые ступил на Луну. Уроки лунной миссии были сформулированы в книге «100 правил руководителя проекта NASA»;
• Проект по строительству завода DuPont (1958), для которого была разработана система CPM.

1980 – 1994: Выход в массы

История проектного управления в 1980-е и 1990-е во многом обусловлена резким удешевлением персональных компьютеров и их распространением. Теперь они появились не только в компаниях и учреждениях, а вошли в практически каждый дом. Кроме того, в этот период появляется Интернет. Именно в этот момент появляется возможность быстро, дёшево и эффективно планировать и контролировать даже комплексные проекты. Программное обеспечение тоже резко подешевело в этот период времени и стало более массовым, что позволило проще внедрять его в компаниях и обучать сотрудников. Раньше же софт зачастую делался под конкретную компанию.

Проекты этого периода, оказавшие влияние на ход истории управления проектами:

• Туннель под Ла Маншем (1989 – 1991 гг.). Данный проект характеризовался невероятно сложными связями и большим количеством заинтересованных сторон. В него было вовлечено 2 государства, несколько крупных финансовых институтов, инжиниринговые и строительные компании и множество других организаций. Кроме того, у двух вовлечённых сторон сильно различались стандарты и даже единицы измерения, что сильно осложняло реализацию проекта;
• Проект «Шаттл» (Space Shuttle Challenger project, 1983 – 1986). Трагедия, произошедшая с шаттлом Челленджер (Challenger) заставила NASA сконцентрироваться на управлении рисками, групповой динамике и управлении качеством;
• Зимние Олимпийские в Калгари (1988), в ходе которой практики управления проектами были успешно применены при организации мероприятий. Этот проект показал, что эвент-менеджмент является отраслью, смежной с проектным управлением.

С 1995 по наши дни: Создание новой среды

Интернет кардинально изменил бизнес, и, следовательно, проектное управление. Интернет позволил быстро, дёшево и удобно продвигать, продавать, покупать и отслеживать продукты на рынке. Результатом этого стало повышение продуктивности и клиентоориентированности компаний. Кроме того, стала возможным создание полноценных распределенных проектных команд, что дало компаниям дополнительные возможности.

Одним из интереснейших проектов стал проект Год 2000 (Year 2000, Y2K) связанный с Багом Миллениума (Millennium bug), из-за 1 января двухтысячного года многие компьютеры могли начать работать некорректно из-за нового стандарта даты. Этот был глобальный феномен, который мог нарушить работу организаций по всему миру и создать эффект домино в многих распределённых производственных цепочках. Многие организации создавали специальные подразделения, в задачу которых входило нивелирование последствий данного бага в работе со всеми заинтересованными сторонами. Цели данного виртуального проекта:

• Произвести смену века без последствий для работы организаций
• Мониторинг успехов других организаций по борьбе с данными феноменом
• Координация усилий различных организаций
• Разработка плана управления рисками, связанными с данным феноменом
• Обеспечение коммуникаций с заинтересованными сторонами

Данный виртуальный проект, реализованный одновременно множеством компаний по всему миру показал, насколько связаны между собой организации и проектные команды по всему миру, а также необходимость управления рисками в области цифровых коммуникаций.

Эффективность управления проектами

Без сомнения, сегодня конкуренция между компаниями гораздо более жёсткая, нежели когда-либо, а неопределённость и турбулентность среды чрезвычайно высоки. Это создаёт потребность в повышении стабильности и эффективности работы организаций во всех секторах экономики.

Этого можно достичь при помощи внедрения лучших практик по оптимизации процесса управления и распределения ресурсов. Однако было доказано, что операционное и проектное управление требуют совершенно различных подходов к управлению, и при внедрении практик необходимо чётко понимать потребности организации. Проектное управление обладает двумя ключевыми преимуществами. Во-первых, проектное управление, в отличие от операционного, направлено на достижение целей, а не на обеспечение процесса. Во-вторых, проектное управление фокусируется на коммуникации и управлении ожиданиями заинтересованных сторон, что позволяет повысить их удовлетворённость.

Исследование, проведённое Робертсом и Фурлонгером (Roberts, Furlonger), показало, что применение детальной и формализованной методологии управления проектами позволяет повысить эффективность реализации проектов в среднем на 20-30%. Более того, применение формализованной проектной структуры позволяет:

• Чётче определить содержание проекта
• Определить и согласовать цели и задачи проекта
• Облегчить идентификацию необходимых для успешного завершения проекта ресурсов
• Более прозрачно и чётко распределить ответственность между проектными ролями
• Сфокусировать усилия команды на достижении конечных выгод от проекта.

Кроме того, согласно данному исследованию, 85-90% не укладываются в сроки, бюджет или не могут достичь необходимого содержания или уровня качества проекта. Основные причины этого:

• Некачественное обоснование (business case) проекта
• Цели проекта не определены или определены не чётко
• Недостаток коммуникаций и управления заинтересованными сторонами
• Выгоды и результаты проекта недостаточно определены или неизмеримы
• Недостаточный контроль качества
• Нереалистичная оценка стоимости и длительности проекта
• Роли в проекте не определены
• Недостаток руководства
• Отсутствие ресурсов и ненадлежащие управление ими.

Применение методологии управления проектами, основанных на лучших практиках, позволяет повысить эффективность управления проектами, избежать большинства данных проблем, при правильном внедрении и использовании, конечно. Кроме того, важно понимать, что проект с перерасходом средств или несоблюдением сроков не обязательно является провальным. Вопрос «успешности» проекта требует отдельного обсуждения, здесь же мы говорим лишь об эффективности управления проектом.

Заключение

История управления проектами показывает, что развитие этой сферы управления во многом было обусловлено развитием технологий. Но ещё из истории мы знаем, что зачастую простые идеи и инструменты, не требующие запредельных технологий и затрат, могут серьёзно влиять на эффективность.

Проектное управление – инструмент, позволяющий организации реализовывать запланированные инициативы максимально эффективно. Но использование проектного управления, наличие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и применение лучших практик не гарантирует того, что все проекты компании будут успешными. Однако правильно подобранная, составленная под нужды организации, с учётом отраслевых и региональных особенностей, а также корпоративной культуры организации, методология управления проектами позволяет избежать множества ошибок в ходе реализации проектов и существенно повысить шанс их успешной реализации.

 

Смотрите также:

• Статья: Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие
• Статья: Топ-4 методологии управления проектами
• Обучение: Курс «Основы управления проектами на базе PMI PMBOK©»

Источник: https://www.projectsmart.co.uk/evolution-of-project-management.php

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

• Telegram-канал «Проектных сервисов»
• Telegram-канал Андрея Бадина, CEO «Проектных сервисов», — «Управляй иначе»
• Facebook
• Instagram
• YouTube
• VK