Как внедрить управление рисками

26 Дек 2017


Management of Risk (далее — M_o_R®, Управление риском) – один из подходов в портфеле лучших управленческих практик компании Axelos (Великобритания).

Принципы M_o_R® помогают управлять рисками в организациях любого размера, организационной сложности и отраслевой принадлежности: производственных и сервисных компаниях, органах государственной власти, образовательных и благотворительных учреждениях.

Чтобы внедрить управление рисками, нужно быть готовым к препятствиям.

Если их преодолеть, качество услуг повысится, ресурсы будут использоваться эффективнее, а неприятных сюрпризов станет меньше.
 

Что мешает на пути внедрения

Авторы M_o_R отмечают несколько препятствий на пути внедрения управления рисками в организации:

  • отсутствие организационной культуры, в которой ценят выгоды от управления рисками;
  • слабость навыков управления рисками;
  • недостаток времени и ресурсов для поддержки процесса;
  • слабая поддержка высшего руководства;
  • нехватка обучения, знаний и инструментов у сотрудников;
  • отсутствие четких инструкций для менеджеров среднего звена;
  • отсутствие мотивации для участников процесса;
  • неэффективные коммуникации.

Подробнее стоит рассмотреть три наиболее распространенных препятствия: неэффективные коммуникации, недостаток поддержки руководства и отсутствие поддерживающей организационной культуры.

Барьер 1: Нет эффективных коммуникаций

Когда сотрудники по-разному понимают термин «риск», а руководство не желает проводить регулярные встречи по еще не случившимся событиям – это признаки неэффективных коммуникаций. Чтобы справиться с первым барьером, M_o_R предлагает пути улучшения коммуникаций:

  • включение методологии управления рисками в программу обучения нового персонала;
  • включение обсуждения наиболее приоритетных рисков в повестку заседания управляющего комитета организации;
  • ведение отдельных реестров рисков для каждого бизнес-подразделения и консолидированного реестра рисков организации;
  • назначение ответственного за управление рисками;
  • проведение регулярных презентаций о наиболее приоритетных рисках для службы внутреннего аудита;
  • разработка и утверждение прозрачного процесса управления рисками;
  • наличие свидетельств регулярных коммуникаций по управлению рисками: протоколы, решения;
  • включение обязанностей в области управления рисками в должностные инструкции;
  • развитие знаний и понимания управления рисками в организации через обучение, наставничество;
  • оценка осведомленности об управлении рисками в подразделениях организации;
  • проведение регулярных опросов для определения степени осведомленности об управлении рисками.

Барьер 2: Нет поддержки высшего руководства

Эффективных коммуникаций мало. Без поддержки высшего руководства не будет создана система принятия решений и отслеживания успешности мероприятий в области рисков. Среди полезных инструментов для получения поддержки высшего руководства:

  • назначение ответственного за управление рисками в организации из числа участников управляющего комитета. Важно, чтобы все сотрудники знали об этом назначении;
  • распределение обязанностей в области управления рисками на уровне высшего руководства;
  • включение показателей, связанных с управлением рисками, в стратегические показатели организации;
  • обсуждение рисков на уровне руководства и передача решений нужным сотрудникам;
  • регулярное информирование высшего руководства о рисках через отчеты и встречи;
  • акценты на успехи в управлении рисками;
  • согласование инструментов контроля рисков со службами внутреннего и внешнего аудита;
  • регулярное обеспечение независимых коллегиальных органов информацией о рисках;
  • обеспечение прямой линии отчетности службы управления рисками высшему руководству.

Барьер 3: Нет культуры риска

Создать и развивать организационную культуру, которая ценит выгоды от управления рисками, помогут следующие инструменты:

  • назначение «лидеров управления рисками»: сотрудников, ответственных за продвижение управления рисками в своих бизнес-подразделениях;
  • включение обязанностей в области управления рисками в должностные инструкции;
  • информирование новых сотрудников о принятом подходе к управлению рисками в ходе ознакомительной программы — это поможет сотрудникам понять, какова их роль в процессе, почему важно управлять рисками и какие инструменты можно использовать;
  • выделение специальной папки на сетевом диске. Папка может содержать регламенты и инструкции для всех уровней управления с описанием ролей и обязанностей по управлению рисками, шаблон реестра рисков;
  • освещение в блогах и корпоративных изданиях событий, связанных с управлением рисками: истории о реализовавшихся рисках и их последствиях, лучших практиках, стандартах;
  • использование маркетинговых продуктов для продвижения управления рисками. Подставки под чашки, коврики для мыши или наклейки используют для напоминания полезных определений, фраз, формул.

Как фиксировать планы и результаты

План улучшения управления риском (risk improvement plan) – это документ для фиксации всех задач, необходимых для улучшения процессов управления рисками в организации. За создание и актуализацию плана улучшения управления риском отвечает менеджер какого-либо процесса, проекта или программы.
Руководство M_o_R дает структуру плана улучшения управления риском:

  • текущая дата (current date);
  • целевая аудитория инициативы (category group): группа сотрудников или менеджеров компании, на которых направлена данная инициатива по улучшению;
  • текущее поведение (existing behavior): описание текущего выполнения одного или нескольких фрагментов процесса;
  • целевое поведение (target behavior): описание желаемых действий в данном фрагменте процесса;
  • целевая дата (target date): дата, к которой планируется достижение целевого поведения;
  • способы (mechanisms): способы достижения целевого поведения;
  • измерение (measurement): как изменения в поведении будут измеряться.

Когда внедрять управление рисками

M_o_R выделяет несколько благоприятных моментов, в которые рекомендует акцентировать внимание руководства на выгодах и возможностях управления рисками:

Период изменений в организационной структуре или составе персонала организации. В процессе этих изменений нужно актуализировать распределение ролей и обязанностей по управлению рисками и убедиться, что используемые подходы известны новой управленческой команде.

Любые трансформации организации. В процессе масштабных изменений появляются подходящие возможности для запуска процессов управления рисками применительно к самому изменению.

Утверждение новых стандартов на уровне организации или страны. Если стандарты касаются управления рисками, должна быть запущена процедура актуализации процесса. Если стандарты затрагивают смежные процессы, должен быть обновлен интерфейс взаимодействия процесса управления рисками с этими смежными процессами.

Реализация непредвиденного негативного или позитивного для организации события. В этом случае запускается процесс определения причин, оценки влияния этого события на организацию и фиксации извлеченных уроков. Такой инцидент, особенно реализовавшийся повторно, может быть триггером для принятия решения о внедрении формализованного процесса управления рисками.

План внедрения на почтовой марке

 

Какие шаги обязательны для процесса управления рисками в проектах? Как распределить роли? Как составить документы, чтобы они содержали только нужную информацию и помогали при принятии решений?

Узнайте ответы на эти вопросы на открытом курсе «Основы управления проектами в соответствии с PRINCE2®» 19-21 марта 2018 года.

Вы научитесь анализировать риски и планировать проактивные меры реагирования, которые обеспечат получение максимальных выгод для организации. Для регистрации на курс заполните заявку или свяжитесь с нами.

Мария Белых

 

 

Автор: Мария Белых
Консультант, аккредитованный тренер PRINCE2, МПС-РП

 
 
 
Статья основана на руководстве Management of Risk (M_o_R). Права на руководство M_o_R принадлежат компании Axelos.

 

Смотрите также:


Яндекс.Метрика