Негласная роль Кураторов и лидеров проектов (Часть 2)
21 Сен 2016
Сегодня мы публикуем перевод второй части статьи профессора Дэррена Дэлчера (Prof. Darren Dalcher) «Негласная роль Кураторов и лидеров проектов: Балансировка персональных интересов сотрудников и интересов организации для эффективной инициации проектов и программ» (The unspoken role of sponsors, champions, shapers and influencers: Balancing organisational concerns and personal values for effective project and programme initiation).
Переосмысление роли Куратора проекта
Кураторство сейчас находится в центре внимания как часть дискурса о популярной в данной момент теме Руководства проектами. Однако, несмотря на это, влияние Кураторов на проекты и программы остаётся не до конца изученным. Кроме того, пока не существует полноценного руководства или свода знаний для топ-менеджеров и руководителей, желающих внедрить кураторство в своих организациях. Большинство существующего материала представляет собой отдельные рекомендации, и, чаще всего, охватывают лишь проектный аспект роли Куратора.
Биолог Рене Жюль Дюбо отметил, что «человек формирует себя через решения, которые формируют его окружение». В общем смысле, мы сами формируем условия, ограничивающие нас или, наоборот, позволяющие расти. Раннее принятие решений ограничивает возможности проекта и других креативных мероприятий, создаёт рамки и формирует ограниченный набор путей развития. Ранний анализ и обсуждение информации без принятия решений, в свою очередь, наоборот, создаёт дополнительные возможности дли исследования и развития.
С точки зрения проекта, Куратор фокусируется на результатах и структуре проекта, при этом, Куратор также должен видеть перспективу проекта, ценность которую он принесёт и изменения, которые произойдут по его окончанию. Но проектный взгляд на кураторство упускает из виду такие важнейшие факторы, как роль Куратора в пост-проектной фазе, а также в важнейшей пред-проектной фазе, на которой идентифицируется и формируется идея проекта, его видение и другие действия, происходящие ещё до официального запуска проекта.
Во многих проектах работа Куратора предшествуют вовлечению Руководителей проектов в проект. В таком случае Куратор вынужден брать на себя больше ответственности и активнее включаться в работу также и в ходе самого проекта. Такой взгляд на роль Кураторов предложил доктор Марк Маллоли (Dr. Mark Mullaly) в своей статье «Exercising Agency – Making Difference in How Projects are Initiated». В ней он учитывает более широкое окружение проекта на ранних стадиях и рассматривает ключевую роль Кураторов в жизни проекта на данном этапе. (Подробнее в книге Марка Маллоли Exercising Agency: Decision Making and Project Initiation – прим. пер.).
Данная работа доктора Маллоли сконцентрирована вокруг такой важной области, как принятие решений в ходе процесса инициации проекта. Основываясь на обширных собственных исследованиях, данная работа показывает важность процесса формирования (shaping) проекта, управления процессом его формирования в организации, а также поиском баланса между процессами, политиками и действиями в рамках процесса формирования новых инициатив. Работа стремится не столько подчеркнуть важность роли Куратора в данном процессе, сколько концентрируется на процессах формирования проекта на ранних стадиях, которые определяют его будущий успех. Многие практики считают стадию инициации проекта ключевой для его будущего успеха, в то время как исследователи чаще всего обходят её стороной.
В работе доктора Маллоли рассматриваются множество серьёзных проблем и трудностей, возникающих на стадии инициации проекта. Он выявил наличие конфликта между процессами, политиками организации и необходимостью формировать окружение для проекта, позволяющее принимать качественные решения по проекту.
Формируя будущий прогресс
Как правило, роль Куратора рассматривается как руководящая роль, или роль владельца бизнес-кейса (в некотором роде соответствующей роли product owner’a – прим. пер.) (APM, 2009; West, 2010; APM, 2012). Однако для понимания проблем вокруг инициации проектов стоит взглянуть на роль Куратора шире. Это позволит лучше понять причины и факторы успеха проектов, проводящих изменения. Продолжая мысль Рене Жуля Дюбо, можно сказать, что организации могут формировать себя при помощи решений, с помощью которых формируются проекты по проведению изменений.
Помочь переосмыслить понимание проектов и их связи со стратегией организации может книга американского руководителя Честера Ирвина Барнарда «Функции Руководителя» (Chester Irving Barnard, «The Functions of the Executive») (Издательство «Социум», 2009). Этот знаковый труд, ставший в последствии классикой управленческой литературы, был написан в далёком 1938 году и заняла второе место в книге самых значимых книг XX в. по мнению сотрудников Академии Менеджмента. В книге были высказаны несколько интересных идей: Барнард позаимствовал идею «принятия решений» как отдельного процесса из сектора государственного управления, тем самым разделив им процессы «обсуждения» и «инициацию действий», отдавая предпочтение действию. Более того, Барнард видит организацию как систему кооперации человеческий действий. Он считал, что организации погибают из-за того, что не могут сочетать в себе два необходимых каждой организации качества: результативность и эффективность (effectiveness and efficiency). Согласно определению Барнарда, эффективность организации определяется тем, в какой степени она способно удовлетворять мотивы людей. По его мнению, если организация способна удовлетворить мотивы своих сотрудников и членов, одновременно достигая своих целей, то она будет стабильна и способна к развитию.
Барнард определяет кооперативные функции руководителя следующим образом:
- Создание и поддержание работы систем коммуникации;
- Обеспечение получения необходимых услуг и действий от других членов организации;
- Формулирование целей и задач организации;
- Управление людьми и обеспечение выполнения ими своих обязанностей.
Эти 4 функции успешного руководителя сильно напоминают описанные выше функции Куратора проекта. Если Кураторы возьмут на себя функции руководителя компании, одновременно обеспечивая эффективность по Барнарду, а именно удовлетворяя мотивы участников команды проекта, они смогут подойти к реализации проекта и взаимодействию с совершенно другого ракурса.
Принятие решений и компромиссы абсолютно необходимы. Поиск баланса между барнардовской организационной эффективностью сотрудников и эффективностью достижении задач организации может привести к созданию совершенно нового набора интересов и возможных взаимодействий в рамках организации, которой станет базисом для нового руководства и управления командами.
Барнард заключал, что компании, организации и даже целые общества быстро прекращали своё существование из-за несовпадения и трений между организационной эффективностью участников процесса и более широкой корпоративной эффективностью. Идеи, изложенные Барнардом актуальны до сих пор для создания устойчивых организаций (в том числе и временных, таких как проекты и программы), в которых долгосрочное сотрудничество и конструктивная балансировка корпоративных и персональных проблем и интересов приведут к более высоким и последовательным результатам, как для отдельного члена команды, так и для организации в целом.
Ссылки оригинальной статьи:
- APM (2005) Directing Change: A Guide to the Governance of Project Management, High Wycombe: Association for Project Management.
- APM (2009) Sponsoring Change: A Guide to the Governance Aspects of Project Sponsorship, Princes Risborough: Association for Project Management.
- APM (2012) APM Body of Knowledge, 6th edition, Princes Risborough: Association of Project Management.
- Barnard, C. I. (1938) The Functions of the Executive, Cambridge, MA.: Harvard University Press.
- Dubos, R. (1968) So Human an Animal, New York: Scribner.
- Englund, R. L. and Buccero, A. (2006) Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success, San Francisco: Jossey Bass.
- West, D. (2010) Project Sponsorship: An Essential Guide for Those Sponsoring Projects within Their Organizations, Farnham: Gower.
Смотрите также:
- Статья: Негласная роль кураторов и лидеров проектов
- Статья: Как повысить эффективность Управляющего Комитета Проекта?
- Статья: Управляющий комитет проекта: Цели, структура, функции