Правительство Великобритании представило отчёт о реализации портфеля крупных государственных проектов

22 Июл 2015

Компания «Проектные сервисы» продолжает перевод наиболее интересных зарубежных исследований и статей в области проектного управления. Данная публикация будет полезной для представителей органов власти и крупных компаний, отвечающих за портфельное и проектное управление, а также для всех, кто интересуется управлением крупными проектами.

Департамент Крупных Проектов Правительства Великобритании (Major Projects Authority, MPA) опубликовал официальный ежегодный отчёт о статусе реализации крупных государственных проектов. Это подразделение, подотчётное напрямую офису премьер-министра Великобритании, было создано в 2011 для мониторинга, контроля и повышения качества реализации государственных проектов и мегапроектов. В компетенции этого органа входят следующие функции:

Независимая оценка проектов
Сбор и хранение информации о реализации сложных проектов, а также предоставление доступа к ней профессионального сообщества
Экспертная и информационная поддержка проектных команд
Развитие компетенций лидеров проектов
Поддержка реализации Портфеля Крупных Государственных Проектов (Government Major Projects Portfolio, далее – Портфель проектов, портфель – прим. пер.)

Также в обязанности MPA входит выпуск ежегодного отчёта по крупным государственным проектам Великобритании. Отчёт 2015 года – это третий ежегодный отчёт, первый вышел в 2013 году. Вот основные цифры по деятельности MPA:

В портфеле 188 проектов
Бюджет портфеля — £489 млрд. (почти 43 триллиона рублей на момент перевода – прим. пер.)
Планируемая длительность реализации портфеля – 40 лет
Бюджет портфеля на 2014-2015 годы составляет £22 млрд. (почти 2 триллиона рублей – прим. пер.)
К сентябрю 2015 года планируется завершить 32% работ по портфелю, а в период с 2020 по 2030 гг. планируется завершить 21%
Основные направления (74% всех инвестиций): ВПК, энергетика и энергоэффективность, железнодорожная инфраструктура

Классификация проектов в портфеле

Все проекты портфеля можно условно подразделить на 4 типа:

Государственные трансформационные и сервисные проекты. Самая многочисленная группа проектов, цель которой повышение ценности будущих государственных расходов. Эти проекты призваны изменить стиль управления государства, улучшить процессы и повысить его эффективность. В среднем, затраты на них ниже, чем на оборонные или строительные проекты, но они представляют большую сложность, так как имеют комплексное воздействие на инфраструктуру.
Инфраструктурные и строительные проекты. Призваны создать фундамент экономики и будущих проектов по улучшению транспортной сети, образования, здравоохранения и электроэнергетики.
Оборонные проекты. Самая малочисленная группа проектов, но с самой высокой медианной стоимостью (£3 млрд.)
Проекты в области информационных технологий (ИКТ-проекты). Предназначены для развития национальных коммуникационных и информационных технологий, а также снижения издержек и повышения качества доступа к услугам государства.

Некоторые проекты относятся сразу к нескольким категориям, причём чаще всего пересекаются группы информационных и трансформационных проектов. Как правило такие проекты являются сложными, комплексными и подразумевают трансформацию бизнеса при помощи новых ИТ-решений, а также организационных, операционных и законодательных изменений, причём, проходящих одновременно.

Рисунок 1 иллюстрирует общее количество проектов по группам. Рисунок 2 отражает полную стоимость всех проектов в каждой группе, а на Рисунке 3 – медианная стоимость проекта в каждой группе. Трансформационные и сервисные проекты – наиболее многочисленная группа, но при этом медианная и общая стоимость проектов невысока. Оборонные проекты наоборот немногочисленны, но наиболее дороги.

Количество и стоимость проектов в портфеле

Проекты в портфеле очень сильно различаются между собой по стоимости и длительности. Более 80% всех затрат по проектам несут всего три департамента: Министерство Обороны финансирует проекты на £140 миллиардов, Министерство Энергетики и Изменения Климата потратит за 40 лет £169 миллиардов, а Министерство Транспорта £84 миллиарда. Исходя из этой информации можно выявить основные направления деятельности – оборона, энергетическая и экологическая инфраструктура и транспортные сети.

Основа этих направлений – большие капитальные проекты с длинным жизненным циклом, как например создание сети высокоскоростного железнодорожного сообщения или новых атомных подводных лодок. Большинство же проектов имеют стоимость менее £500 миллионов. Эта информация проиллюстрирована на Рисунке 4.

Большая часть проектов принадлежат Министерству здравоохранения (22%) и Министерству обороны (21%). Оставшиеся проекты принадлежат в разной степени Министерству Юстиции, Министерству Внутренних дел, Министерству труда и Министерству Энергетики и Изменения климата.

В этом году в портфель были добавлены 38 новых проектов, 14 из которых относятся к Министерству Здравоохранения. Некоторые из новых проектов в прошлом были программами, которые разбили на проекты и программы меньших размеров, чтобы ими было легче управлять.

49 проектов суммарной стоимостью £47 млрд. были выведены из портфеля в прошлом году. Большинство были завершены по плану и начали приносить ценность. Часть же проектов были реструктурированы и объединены.

Большинство проектов имеют длительность не более 5 лет. И лишь небольшая часть наиболее долгосрочных стратегических проектов имеет длительность более 15 лет. Распределение длительностей проектов отражены на Рисунке 5.

Результаты реализации портфеля проектов в 2014 году

Множество проектов, которые встретились с трудностями в прошлом году, были успешно завершены и начали приносить выгоду своим заказчикам. Среди них такие масштабные проекты как:

Проект Национального Агентства по Борьбе с Преступностью (NCA, National Crime Agency), цель которого борьба с такими сложными и масштабными правонарушениями, как отмывание денег, кибер-преступность и торговля людьми
Внедрение Модели Поддержки Ребёнка (Child Maintenance Scheme) в Министерстве Труда и Социального Обеспечения, позволяющая родителям проще и эффективнее разработать схему материального обеспечения ребёнка и отслеживать её выполнение
Разработка боевых кораблей Type 45 для Министерства Обороны, позволяющего автономно в течении года противостоять пиратам, наркоторговцам, субмаринам и защищать крупные корабли Королевского флота от атаки с воздуха

Проекты постоянно сталкиваются с трудностями, и задача MPA – использовать свой опыт и извлечённые уроки из портфеля проектов MPA для поддержки проектов и противостояния самым серьёзным угрозам.

Чтобы эффективно выполнять эти функции MPA проводит Оценку Реализуемости (Delivery Confidence Assessment, DCA) каждого проекта и программы. Проверка позволяет выяснить состояние проекта, которое потом отражается в его статусе по схеме светофора: от зелёного, который означает, что большая часть параметров проекта укладывается в план и с высокой долей вероятности он будет успешен, до красного, свидельствующего о критическом состоянии проекта. Эта проверка для всех проектов проводится ежегодно 30 сентября и публикуется вместе с ежегодным отчётом.

Когда проект получает оранжевый или красный статус, соответствующие департаменты и министерства немедленно начинают действовать для изменения данной ситуации. Особенно часто такой статус получают крупные комплексные проекты. Результаты принятия таких мер в 2013-2014 годах отражены на Рисунке 6.

На Рисунке 6 показано, как изменились статусы проектов, получивших красный (8 проектов) и оранжевый (23 проекта) статус в 2012 году. Несколько проектов по реконструкции госпиталей были переданы трастовым фондам и в следующем году Оценка Реализуемости для них не проводилась. Такие проекты стали помечать голубым цветом. Тёмно-синий статус у проектов, покинувших портфель по причине завершения или досрочного прекращения. Тёмно-серым отмечены проекты, которые пришлось серьёзно пересмотреть, и они фактически могут считаться новыми проектами. Результаты оценки некоторых проектов не публикуются ввиду их стратегической значимости. Такие проекты отмечаются серым цветом. Остальные отмечаются 5 цветами от зелёного до красного.

За два года из 8 проектов, имевших наивысший уровень угрозы, 4 проекта перешли в зелёную зону, 1 в жёлтую и 2 в оранжевую. Из 23 проектов, получивших в сентябре 2012 года оранжевый статус, 7 проектов покинули портфель, 6 проектов стали менее рискованными, получив зелёный и светло-зелёный статус, 3 проекта перешли в жёлтую категорию, 7 проектов так и остались в этой зоне.

Прогресс реализации портфеля проектов с 2013 года

Сравнивать прогресс портфеля по годам не совсем корректно – каждый квартал часть проектов покидала портфель, другая часть добавлялась в портфель. Только 89 проектов состояли в портфеле в течение трёх последних лет. Из них, 38 улучшили своё состояние в плане риска, 32 сохранили свой статус, состояние 19 ухудшилось. Более подробное изменение состояния проектов за 3 года можно увидеть на Рисунке 8. Если же смотреть за последние два года, из 131 проекта статус 53 повысился, столько же проектов сохранили свой статус и 25 проектов показали негативную тенденцию.

Авторы отчёта отмечают интересный факт: несмотря на улучшения, которые происходят с проектами с течением времени, средний уровень риска портфеля остаётся стабильным. Вместе с тем, средний уровень риска новых проектов, только попавших в портфель, значительно выше, нежели средний по портфелю. Авторы связывают этот факт с тем, что до начала разработки проекта существует множество неизвестных рисков, которые сотрудники склонны переоценивать. Следовательно, проект получает более высокий статус риска. Со временем риски проекта становятся более понятны, проработаны и благодаря этому статус проекта улучшается. Разница в состоянии проектов входящих и выходящих из портфеля проектов проиллюстрирована на Рисунке 9 на примере 2014 года. Преобладание «опасной» зоны на входе очевидно, однако на выходе более половины проектов находятся в благоприятной «зелёной» зоне.

Повышение компетентности органов власти в части проектного управления

Управление проектами – одна из 10 ключевых функций, описанных в Модели Функционального Развития (Functional Leadership Model), призванной обеспечить эффективность и результативность органов власти. Модель была разработана Джоном Манцони (John Manzoni) после вступления в должность Главы Гражданской Службы (Chief Executive of the Civil Service). Согласно модели, развитие функций государственных органов, например, проектного управления, ложится на плечи одного конкретного подразделения, в данном случае МРА. От них требуют выработки концепции, извлечения уроков, и последующего обмена практиками с подразделениями, выполняющими ту же функцию в других департаментах. Работа над воплощением этой идеи идёт с 2011 года.

В 2014 были опубликованы данные о четырёх ключевых секторах, в которых государству требуется помощь в реализации проектов и мегапроектов:

Развитие проектного лидерства (outstanding leadership) в государственных структурах
Определение ответственности и полномочий проектных лидеров
Тщательное планирование и поддержка проектов
Открытость и прозрачность организационной культуры

Развитие у людей нужных навыков и создание правильной организационной культуры занимает время. Несмотря на это, во всех четырёх областях были достигнуты хорошие результаты. Программа только набирает обороты, и работа будет продолжаться.

Развитие проектного лидерства в органах власти

Мегапроекты требуют выдающихся лидеров, у которых есть особые навыки и опыт. Развитие управления проектами требует от государственных органов новой кадровой политики, привлекающей и обучающей людей с необходимыми навыками и опытом.

Множество госслужащих являются экспертами в управлении проектами, однако до сих пор их не рассматривали как полноценную группу. В рамках новой стратегии было решено официально закрепить статус профессии руководителя проекта (в оригинале эта категория сотрудников называется project delivery expert – эксперт по реализации проекта. В Российской практике нет деления на такие роли, эти функции выполняют руководители проектов – прим. пер.) в государственных органах. Таким образом, теперь, у многих людей открылся новый карьерный путь, что приведёт в дальнейшем к развитию культуры и профессионализма.

Также, в рамках данной инициативы была создана Академия Руководителей Крупных проектов (Major Projects Leadership Academy, MPLA), призванная развить профессию менеджера проекта в государственных органах и помочь различным департаментам обеспечить себя профессиональными кадрами.

Академия Руководителей Крупных проектов отделилась от Бизнес-школы Саид в Оксфорде (Saïd Business School). Основная задача академии – интенсивное обучение старшего проектного менеджмента мирового уровня для государственных структур. К концу 2014 года, более 320 проектных руководителей поступили в MPLA. Успешно окончили учебный курс лишь 120 специалистов.

В 2015 году планируется запустить Программу Проектных Лидеров (Project Leadership Programme, PLP) в Академии Руководителей Мегапроектов. Цель этой программы – повысить квалификацию 300 руководителей других государственных проектов. Несмотря на то, что эти проекты не являются мегапроектами, они важны, сложны и затратны, и, следовательно, требуют особого внимания и особых навыков.

Определение ответственности и полномочий проектных лидеров

Чтобы лидеры проектов могли успешно выполнять свою функцию, они должны быть наделены определёнными полномочиями и соответствующей ответственностью. За последний год многое было сделано для того, чтобы упростить подотчётность руководителей проектов и сделать её более прозрачной. Ради этого были даже пересмотрены и переизданы «Правила Осмозерли» (Osmotherly Rules) – свод основных правил, описывающих формы отчётности госслужащих. Теперь руководители государственных мегапроектов отчитываются напрямую Парламенту.

Вдобавок, с марта 2015, руководители мегапроектов получают письма от соответствующих государственных департаментов, в которых описываются результаты, которые должны быть получены, когда, и какие ресурсы находятся в распоряжении каждого руководителя. Эти письма будут публиковаться на основном ресурсе Великобритании – GOV.UK.

Также, в новых «Правилах Осмозерли» описан новый порядок назначения руководителей проектов, имеющих особую важность. Теперь в этом процессе основную роль играет руководитель всего Портфеля проектов и МРА.

Детальное планирование и поддержка проектов

МРА оказывает серьёзную экспертную, аудиторскую и информационную поддержку проектам. Проверки организуются МРА, их результаты обсуждаются с министерствами и департаментами, но проводятся независимыми комиссиями государственных служащих и экспертов. За последний год МРА провело более 200 независимых аудиторских проверок мегапроектов. Основное внимание уделяют принятым решениям, прогрессу проекта, расходованию ресурсов. На основе полученных данных вырабатываются рекомендации по улучшению состояния проекта.

Ревизионная Группа Крупных проектов (The Major Projects Review Group, MPRG) играет важную роль в процессе поддержки проектов. Эта группа состоит из старших сотрудников Кабинета Министров, Казначейства Её Величества, при поддержке пула независимых экспертов. Эта комиссия оценивает реализуемость проекта, доступность, ценность денег для этих проектов, а также ключевые этапы планирования проектов.

Кроме этих функций, министерства и департаменты могут обращаться в Кабинет Министров за разрешением потратить средства на определённые категории затрат, например, на консалтинговые услуги сторонних фирм.

Развитие культуры открытости и прозрачности

Открытость имеет основополагающее значение для успешной реализации проектов. Очень многое было сделано в этой области, и ещё очень многое запланировано. Сам тот факт, что уже в третий раз публикуется отчёт об основных крупных проектах Великобритании, говорит о том, что проектная деятельность государства становится всё более открытой.

Также планируется публиковать уже упомянутые письма руководителям от министерств и ежеквартально публиковать списки руководителей крупных проектов в портфеле.

Смотрите также:

info@p!"N3"ы4roduc98?ра#N#!tlab#N#№25%п!.r!#%N24ап#!u

+7 (495) 240-90-80