Воспитание новой культуры государственного управления: Метод BigFastResults

15 Июн 2017

Распыление усилий и средств, отсутствие концентрации на решении конкретных и принципиально важных направлениях, стремление сделать массу задач с одинаково высоким приоритетом, необходимые преобразования буксуют, принимаются высокоуровневые решения, не наполненные деталями и оторванные от практики, размытая ответственность – исполнители перегружены, отчитываются по выполнению поручений, а за конечный результат спросить не с кого… Многое из перечисленного отражает российские реалии государственного управления.

Так в 2009 году выглядели проблемы госуправления в Малайзии для решения которых был применен радикальный подход к проведению преобразований в органах власти, состоящий из 8 шагов, под названием BigFastResults:

Шаг 1. Проведение выездных сессий для определения стратегических приоритетов (Strategic Direction)

Для этой цели члены правительства провели пять выездных встреч, где обсудили и расставили ключевые приоритеты для страны.

Когда предложили провести выездные встречи, министры кабинета встретили это словами, что для обсуждения проблем и одного дня будет много. Кроме того, они были уверены, что уже знают ответы на все вопросы. После анализа бюджета страны стало понятно, что он распределяется не в соответствии с приоритетами. После чего было принято решение о перераспределении финансовых средств.

Интересно отметить, что на первом же выездном совещании члены правительства согласились со списком приоритетов. Но перераспределять бюджет по новым приоритетами оказались не готовы. Было очень нелегко добиться корреляции между бюджетом и выбранными приоритетами.

Шаг 2. Лаборатория инноваций (Labs)

Следующим шагом необходимо определить план дальнейших действий. Для этого собрали наиболее компетентных, авторитетных специалистов из госслужбы и частного сектора. Их разместили в одном месте для анализа проблем и детализации программы с подробным описанием плана действий.

Шаг 3. Общественное обсуждение результатов (Open Day)

По завершении работы лабораторий инноваций, в открытом доступе были опубликованы результаты планирования для обсуждения с общественностью. В результате предложенные преобразования получили поддержку, в т.ч. от политической оппозиции, потому что ее представители поняли, что общественность поддержит планируемые реформы.

Шаг 4.  Публикация Дорожной карты преобразований (Roadmap)

Результатом стал 600-страничный документ с подробными планами национальной трансформации. Каждый мог найти подробное описание проектов, с указанием объемов финансирования, сроками и ответственностью. Также сделали выжимку на 30 страниц, а для самых ленивых был подготовлен видео-ролик на шесть минут. Ни у кого не осталось выбора: все были информированы о планах Правительства.

Шаг 5. Целевые КПЭ (KPI Targets)

Следующим шагом необходимо было превратить все обещания в дорожной карте
в ключевые показатели эффективности, чтобы по ним измерять полученные

результаты. По каждому из приоритетных направлений были определены лидеры, ответственные за достижение утвержденных КПЭ в плановые сроки.

Шаг 6. Реализация  (Implementation)

На этом шаге все участники трансформации следовали детализированному плану, что потребовало сотрудничества и координации большого количества заинтересованных сторон. С целью эффективной организации работы начали проводить ежемесячные заседания руководящего комитета, в ходе которых решались проблемы реализации данных в «Дорожной карте» обещаний. В специальном приложение для iPad каждую пятницу в 17:00 все министры могли видеть измеримую оценку своей эффективности за неделю: какие задачи выполнены успешно, а какие нет.

У одного из министров был красный свет – так обозначалось невыполнение конкретных задач. Две недели горел красный свет, и Премьер-министр спросил: «Почему в течение двух недель это не было сделано?». На следующий день после того, как был задан вопрос относительно задержки реализации задач, а это была суббота, всем министрам пришлось собраться снова, чтобы обсудить ситуацию и найти решения. Со временем выработалось совершенно новое поведение членов правительства.

Шаг 7. Независимый ежегодный аудит достигнутых результатов (International Performance Review (IPR)/ Аudit & Validation Process).

В конце каждого года проводился независимый аудит, с целью подтверждения достигнутых результатов на основе независимой оценки. С этой целью была приглашена специальная компания для проведения аудитов. Она организовала работу международной комиссии, которая анализировала результаты работы и проверяла их достоверность. В состав комиссии были эксперты из МВФ, Всемирного банка, крупных транснациональных корпораций, а также представители из других стран.

Шаг 8. Годовой отчет (Annual Report)

По завершении аудита готовился годовой отчет. Общественность
проинформировали о достигнутых результатах и бальных оценках,  которые получили министры. Правительство открыто показало, кто конкретно что сделал и кто
конкретно чего из запланированного не сделал. Всё это обнародовано и представлено на официальной странице PEMANDU.

Какие результаты были достигнуты:

• сокращение преступности на 40%
• улучшение результатов в рейтинге Transparency International
• рост доходов домохозяйств и доходов 40% беднейшего населения на 8,5% и 9,9% cоответственно, при инфляции 2,3% в год
• существенное улучшение качества школьного образования
• удвоение инвестиций частного сектора
• бизнес поверил в правительство: за пять лет удалось создать 1,8 млн новых рабочих мест
• в рейтинге Всемирного банка для определения легкости ведения бизнеса Малайзия переместилась с 60-го на 18-е место
• на 55,3% снизилось количество граждан, живущих за чертой бедности.

Секретом успеха делится Идрис Йала, министр Правительства Малайзии, директор Управления по эффективности деятельности и реализации реформы PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit):

«Когда мы начали наши преобразования, то были уверены, что необходим постоянный контакт с общественностью. И наши оппоненты, и наши сторонники тогда заявляли: «Впервые в истории Малайзии люди полностью в курсе того, чем занимается правительство». Впервые в истории! Пятьдесят лет никто не знал, чем занимается правительство. А теперь общественность сказала: «Наконец-то наше правительство говорит о серьезных вещах. Оно дает нам обещания. И мы знаем теперь, как его призвать к ответу».

Общественность высоко ценит прозрачность. В результате возникает одобрительная оценка со стороны граждан. Если вы этого не сделаете, то вам достанется вместо похвалы только хула. Общественность только тогда вам верит, когда вы честно и откровенно говорите: «Да, вот я этого достиг, но, извините, я этого не достиг, но я собираюсь сделать то-то и то-то, чтобы изменить ситуацию».

По завершении года Премьер-министр может оценить результативность работы всех министров. Для того, чтобы это было реализовано, каждую неделю подводятся итоги деятельности министерств. Один раз в полгода три человека собираются вместе: Премьер-министр, министр и я – директор PEMANDU и рассматривают отчет о работе министра за последние полгода, показатели – что было достигнуто, что нет. И затем Премьер-министр пишет письмо министру: «Дорогой такой-то. Мне нравится, что вам удалось добиться вот этого, мне не нравиться, что вы не сделали это, и я хочу, чтобы вы больше внимания уделили этому в следующие полгода».

И это чрезвычайно эффективный способ для того, чтобы менять поведенческие подходы.»

Автор: Дмитрий Маев
Управляющий партнёр «Проектные сервисы»
PMP, IPMA-D

 

 

 

Смотрите также:

• Новость: Проектные сервисы разработали методологию проектного управления для Новосибирской области
• Корпоративный тренинг “Управление проектами на основе стандартов PMBOK / ISO 21500”.

 

При подготовке публикации использовались материалы журнала «Государственная служба» №5 (97) 2015 (с.18-37).