Введение в Business Agility. Часть 2

18 Июл 2018

Продолжаем знакомиться с моделью областей гибкости. В первой части мы разобрали области, в которых организациям нужно добиваться гибкости, и подробно рассмотрели ядро модели — клиента.

Деятельность

Первые три области модели формируют направление, которое определяет гибкость функционирования организации. Каждая область отвечает за свой уровень: техническая гибкость на уровне отдельных инженерных практик, гибкость на уровне процессов и гибкость на уровне видов деятельности организации.

Техническая гибкость

Десятилетиями agile-команды продвигали техническую гибкость как первооснову гибкости. Быть гибким — это увеличивать качество и продуктивность в условиях неопределенности и изменений. Многие инструменты технической гибкости созданы в последние 20 лет, такие как Экстремальное программирование (XP), BDD, TDD, DevOps.

Техническая гибкость не ограничивается сферой разработки программного обеспечения. Любая область деятельности может быть технически гибкой. Так в маркетинге, продажах, финансах возникают собственные гибкие практики: agile-маркетинг, beyond budgeting и другие.

Для достижения технической гибкости практики выполнения работы должны быть клиентоориентированными, адаптивными к изменениям, и поощрять сотрудничество. Техническая гибкость — хорошее начало, но для получения максимальной пользы организациям нужно развивать и остальные 8 областей.

Гибкость процессов

Процесс — это совокупность отдельных операций, которые объединяются в поток создания ценности для клиента.

Когда говорят о гибкости, чаще всего подразумевают именно эту гибкость — гибкость процессов. Популярные фреймворки и методы работают на этом уровне: Scrum, Kanban, SAFe, LeSS, Lean Six Sigma. Некоторые из них частично работают и на уровне видов деятельности.

Ключевой аспект гибкости процессов — фокусировка на продуктах и выгодах от их использования, нежели на промежуточных результатах или проектах. Принятие решений, процессы и отдельные работы — все подчиняется цели непрерывной поставки ценности и достижения выгод для бизнеса. Любая работа должна быть обоснована создаваемой ценностью.

Гибкость видов деятельности

Группы процессов образуют виды деятельности. Гибкость масштабируется с уровня технических практик через уровень процессов до уровня отдельных направлений бизнеса, а в конечном итоге сказывается на гибкости организации в целом.

Гибкость видов деятельности — молодая область. Долгое время организации добивались гибкости в отдельных практиках и в отдельных процессах. Гибкие процессы стали эффективнее. Но в организации есть и другие процессы, которые выступают в роли ограничений. Теперь уже не ИТ тормозит развитие организации, а другие направления.

Организация не может более гибкой, чем ее наименее гибкое подразделение», — Эван Лейборн

Посмотрим на организацию как на поток. С одной стороны есть спрос на продукты или услуги. С другой — поставка их конечным потребителям. Где-то на этом потоке есть ограничение пропускной способности и гибкости. 20 лет назад ограничением гибкости были ИТ и команды разработки программного обеспечения. Именно поэтому agile стал так популярен в этой отрасли. Теперь гибкость ограничивается другими функциями: проектным офисом, службой HR, продажами, финансами. Эти функции должны стать гибкими. К примеру, в организациях есть бюджетный цикл. Если вашего проекта нет в бюджете, вы не сможете запустить его до того, как будет принят следующий бюджет. Нужно подождать 12-18 месяцев.

Простых решений здесь нет. Нужно пропагандировать гибкий образ мышления и помогать создавать гибкие практики вне ИТ. Только так можно достичь подлинной гибкости на уровне организации.

Отношения

Следующие три области гибкости отвечают за отношения как внутри, так и вне организации:

  • структурная гибкость определяет отношения между отдельными сотрудниками, командами и подразделениями;
  • лидерская гибкость по отношению к менеджменту,
  • рыночная гибкость на уровне отношений с клиентами и с рынком в целом.

Структурная гибкость

Простая иерархическая организационная структура больше не работает. Нужны новые теории и модели: спиральная динамика, бирюзовые организации, системное мышление и теория ограничений. На нижнем уровне организации теперь не функциональные отделы, а кросс-функциональные команды.

Как бы не назывались agile-команды — ячейки, команды, племена, трайбы — все они обладают общими характеристиками. Как правило, они небольшие, кросс-функциональные, и сформированы вокруг продукта или бизнес-ценности, нежели традиционно по навыками и выполняемым функциям.

Члены agile-команд обладают автономностью, полномочиями принимать решения, ответственностью, разделяют общие цели. Команды в зрелых организациях самоорганизующиеся, обладают полномочиями самостоятельно определять состав команды и самостоятельно решают, какую работу выполнить, чтобы достичь нужной ценности. Члены команды активно сотрудничают друг с другом, что приводит к расширению навыков и некоторой взаимозаменяемости каждого участника команды.

Взаимодействия между командами — ключевая характеристика новой организационной структуры и индикатор гибкости организации. Эти взаимодействия могут быть иерархическими, сетевыми, плоскими — важно, что модель взаимодействия команд выстраивается согласно потоку создания ценности.

В крупных организациях границы между департаментами и дивизионами стираются. Представители продаж, маркетинга, финансов и других подразделений также включаются в состав кросс-функциональных команд. Чтобы стимулировать обмен компетенциями в рамках одного направления — продажи, маркетинг, инфраструктура — создаются специальные образования — гильдии, центры компетенции, профессиональные сообщества. Члены этих образований регулярно встречаются и обмениваются опытом.

Лидерская гибкость

Меняется модель лидерства. Теперь лидером может быть каждый сотрудник вне зависимости от формальных полномочий. Популярной становится модель лидерства-служения. В отличие от традиционного менеджмента, команды самостоятельно решают, что именно они будут делать. Лидеры нового поколения не раздают указания — они вдохновляют, определяют направление развития, согласуют действия с бизнес-ценностью, устраняют преграды, помогают сотрудникам развиваться.

Теперь не менеджеры управляют командами и дивизионами, команды сами себя организуют. Каждый сотрудник берет на себя функцию «менеджера», принимают всю полноту ответственности за свою работу, за работу команды, за результаты всей организации. Команды используют самоорганизацию и координируются между собой, чтобы работают согласованно на конкретную измеряемую бизнес-цель.

Рыночная гибкость

Организации непрерывно борются за право существования на рынке. Рынки становятся все менее предсказуемыми, а входные барьеры снижаются. Теперь уже нельзя рассчитывать на устойчивость конкурентных преимуществ. Гибкие организации внимательно изучают новые рыночные возможности и очень быстро их используют. Скорость и эффективность подстройки под конкурентов, клиентов и под новые возможности характеризуют степень рыночной гибкости. Только такие организации смогут выжить в непредсказуемых условиях .

Гибкие организации фокусируются не только на своем продукте, но и рассматривают рынок в более широком контексте. Они вовлекают в тесное взаимодействие поставщиков, а также самих клиентов — и добиваться гибкости во всей цепочке создания ценности для конечного потребителя. Это позволяет добиваться лучших результатов и создавать больше ценности. Границы между организациями начинают стираться.

Заключение следует…
 

Автор: Эван Лейборн
Перевел: Сергей Шарпак, Директор управления консультационных услуг, PMI PMP
Источник: https://theagiledirector.com/article/2017/05/25/domains-of-business-agility-v2
 

Смотрите также:


Яндекс.Метрика