Введение в Change Management
26 Авг 2018
Обычно проект считается успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета, а заказчик удовлетворен качеством результатов. То, что происходит после завершения проекта, руководителя проекта не касается. Но если все же посмотреть, то окажется, что результаты проекта — программное обеспечение, новый бизнес-процесс или оборудование — не используются так, как предполагалось, а ожидаемые выгоды и преимущества не достигаются. Это происходит слишком часто, чтобы можно было игнорировать. Что не так с проектами поможет разобраться дисциплина управления изменениями (change management).
Что не так с проектами
Мы живем в эпоху перемен. Наверное, сбылось древнекитайское проклятье. Теперь мы обречены бороться за выживание, постоянно переделывая наши организации, непрерывно меняя используемые инструменты, днями и ночами придумывая, как в очередной раз на полшага обойти конкурентов.
Спасибо PMI, Axelos, ICAgile, Scrum.org и другим организациям, которые снабдили нас методологиями и фреймворками по организации проектной работы. Проектная работа — это способ воплотить изменения в жизнь. Но вдруг оказалось, что люди как-то не очень хотят работать по-новому. Мы все так сильно озаботились процессами и инструментами, что начисто забыли про ЧЕЛОВЕКА.
Человек — существо сложное. Когда мы приходим к нему и заявляем, что теперь он будет работать иначе, мы прямо или косвенно затрагиваем то, что для него важно:
- привычные процессы работы,
- удобные ему инструменты,
- показатели эффективности, которые он понимал,
- систему оплаты труда,
- его позицию и значение в организации,
- его убеждения и ценности,
- его рабочее место.
Вместо этого привычного и комфортного человеку окружения мы предлагаем ему улучшенный Time-to-Market, а для пущей мотивации посылаем на тренинг по аджайл. И потом искренне сетуем на конференциях, что, дескать, как-то трудно внедрять изменения.
Про человека в процессе перемен мы забываем угрожающе часто. В ответ на эту проблему зародилась дисциплина — управление изменениями или change management. Управление изменениями — это и процессы, и компетенции. Процессы прокладывают рельсы, по которым проводятся изменения так, чтобы не потерять в них человека. А компетенции — это то самое, чем должны обладать высшие руководители, проектные менеджеры и все, кто занимается изменениями, чтобы сотрудники соглашались отказаться от прежних методов работы и принимали новые правила игры.
Где применять
Управляют изменениями на трех уровнях: индивидуальном, проектном и организационном. На любом из уровней главная цель — помочь людям принять изменения и привыкнуть к новому порядку.
Индивидуальный уровень
Успех любого изменения зависит от того, будет ли человек работать по-новому или не будет. В помощь индивидуальным изменениям применяют модель ADKAR, аббревиатура от awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. Чтобы человек изменился, ему нужно помочь пройти через пять состояний:
- Осознанность изменений, когда сотрудник понимает необходимость изменений.
- Желание поддерживать изменения может появиться только после того, как человек осознал из необходимость.
- Знание того, как измениться. Это состояние достигается обучением.
- Способность внедрять изменения должна поощряться, чтобы сотрудники могли применять новые знания на практике.
- Поддержка изменений закрепляет новые полезные привычки через поощрения, положительную обратную связь, корректирующие меры.
Уровень проектов
На этом уровне изменения проводят в три стадии.
На первой стадии проектная команда готовит план управления измениями, в котором отвечает на вопросы:
- Для чего мы делаем эти изменения?
- На кого повлияет изменение и каким образом?
- Кого из менеджмента нужно вовлечь в изменения, чтобы повысить шансы на успех?
На второй стадии команда делает запланированные шаги: обучает, помогает, работает с сопротивлением.
На третьей стадии изменения закрепляются: измеряется и поощряется успех, выявляются случаи сопротивления и их причины, проект завершается и результаты передаются в операционную деятельность.
Уровень организации
В быстроменяющемся мире выживают гибкие организации. По данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers, 76% высших руководителей считают способность организации меняться ключевым конкурентным преимуществом.
Для развитии гибкости (business agility) топ-менеджмент объясняет сотрудникам стратегические цели, причины изменений, строит более гибкую бизнес-модель, повышает зрелость управления изменениями.
В продвинутых организациях управление изменениями тесно переплетено с проектной деятельностью, процессы формализованы и регулярно применяются во всей организации, а сотрудники понимают свою роль в переменах.
В чем польза
Управление изменениями фокусируется на человеке. Поэтому логично, что изменения наблюдаются в первую очередь в сотрудниках. Сотрудники организаций с развитой культурой управления изменениями:
- принимают новшества быстро и эффективно,
- вовлечены в процессы изменений,
- понимают необходимость изменений,
- обладают знаниями и навыками работы в новых условиях, а в случае трудностей знают, к кому обратиться за помощью.
Управление изменениями приносит пользу и проектам. По данным PROSCI, о которой скажем чуть позднее, традиционные метрики успешности проектов улучшаются кратно:
- в 6 раз выше вероятность получения ожидаемых от проектов выгод,
- в 5 раз выше шансы уложиться в сроки,
- в 2 раза более выроятно уложиться в рамки бюджета.
Кто развивает тему
Как и в случае проектного управления, в мире лидирует несколько организаций, которые развивают и продвигают дисциплину управления изменениями.
PROSCI — американская исследовательская и издательская организация, известная миру моделью ADKAR, выпусками книг Best Practices in Change Management, и набирающей популярность в России сертификацией по управлению изменениями.
ACMP — ассоциация профессионалов в области управления изменениями известна тем, что создала единственный стандарт по Change management и продвигает собственную систему сертификации Certified Change Management Professional.
CMI— институт управления изменениями, названием напоминающий PMI (институт управления проектами), и выпустивший руководство по управлению изменениямит The Change Management Body of Knowledge (CMBoK). Предлагает 3 уровня аккредитации: базовый, специалист и мастер.
Стоит или не стоит привлекать еще одну методологию работы, зависит от сути изменений. Если изменения затрагивают существующий порядок работы людей, как-то внедрение новых информационных систем, перестройка организационной структуры и процессов, тогда однозначно стоит. Если в рамках проекта вы строите дом, дорогу, создаете экспериментальный образец или результаты проекта передаются внешнему заказчику, то в этом случае достаточно обычных проектных подходов.
Дисциплина управления изменениями заслуживает внимания. Вдруг завтра подойдет руководитель и поручит нам новый проект, попросит перебросить офис организации на другой континент. А мы в ответ — да запросто!
Автор: Сергей Шарпак
Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, ICP
Еще по теме
- Статья Введение в Business Agility
- Скачать Стандарт по управлению изменениями
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
- Telegram-канал «Проектных сервисов»
- Telegram-канал Андрея Бадина, CEO «Проектных сервисов», — «Управляй иначе»
- YouTube
- VK