Введение в Change Management

26 Авг 2018


Обычно проект считается успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета, а заказчик удовлетворен качеством результатов. То, что происходит после завершения проекта, руководителя проекта не касается. Но если все же посмотреть, то окажется, что результаты проекта — программное обеспечение, новый бизнес-процесс или оборудование — не используются так, как предполагалось, а ожидаемые выгоды и преимущества не достигаются. Это происходит слишком часто, чтобы можно было игнорировать. Что не так с проектами поможет разобраться дисциплина управления изменениями (change management).

Что не так с проектами

Мы живем в эпоху перемен. Наверное, сбылось древнекитайское проклятье. Теперь мы обречены бороться за выживание, постоянно переделывая наши организации, непрерывно меняя используемые инструменты, днями и ночами придумывая, как в очередной раз на полшага обойти конкурентов.

Спасибо PMI, Axelos, ICAgile, Scrum.org и другим организациям, которые снабдили нас методологиями и фреймворками по организации проектной работы. Проектная работа — это способ воплотить изменения в жизнь. Но вдруг оказалось, что люди как-то не очень хотят работать по-новому. Мы все так сильно озаботились процессами и инструментами, что начисто забыли про ЧЕЛОВЕКА.

Человек — существо сложное. Когда мы приходим к нему и заявляем, что теперь он будет работать иначе, мы прямо или косвенно затрагиваем то, что для него важно:

  • привычные процессы работы,
  • удобные ему инструменты,
  • показатели эффективности, которые он понимал,
  • систему оплаты труда,
  • его позицию и значение в организации,
  • его убеждения и ценности,
  • его рабочее место.

Вместо этого привычного и комфортного человеку окружения мы предлагаем  ему улучшенный Time-to-Market, а для пущей мотивации посылаем на тренинг по аджайл. И потом искренне сетуем на конференциях, что, дескать, как-то трудно внедрять изменения.

Про человека в процессе перемен мы забываем угрожающе часто. В ответ на эту проблему зародилась дисциплина — управление изменениями или change management. Управление изменениями — это и процессы, и компетенции. Процессы прокладывают рельсы, по которым проводятся изменения так, чтобы не потерять в них человека. А компетенции — это то самое, чем должны обладать высшие руководители, проектные менеджеры и все, кто занимается изменениями, чтобы сотрудники соглашались отказаться от прежних методов работы и принимали новые правила игры.

Где применять

Управляют изменениями на трех уровнях: индивидуальном, проектном и организационном. На любом из уровней главная цель — помочь людям принять изменения и привыкнуть к новому порядку.

Индивидуальный уровень

Успех любого изменения зависит от того, будет ли человек работать по-новому или не будет. В помощь индивидуальным изменениям применяют модель ADKAR, аббревиатура от awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. Чтобы человек изменился, ему нужно помочь пройти через пять состояний:

  • Осознанность изменений, когда сотрудник понимает необходимость изменений.
  • Желание поддерживать изменения может появиться только после того, как человек осознал из необходимость.
  • Знание того, как измениться. Это состояние достигается обучением.
  • Способность внедрять изменения должна поощряться, чтобы сотрудники могли применять новые знания на практике.
  • Поддержка изменений закрепляет новые полезные привычки через поощрения, положительную обратную связь, корректирующие меры.

Уровень проектов

На этом уровне изменения проводят в три стадии.

На первой стадии проектная команда готовит план управления измениями, в котором отвечает на вопросы:

  • Для чего мы делаем эти изменения?
  • На кого повлияет изменение и каким образом?
  • Кого из менеджмента нужно вовлечь в изменения, чтобы повысить шансы на успех?

На второй стадии команда делает запланированные шаги: обучает, помогает, работает с сопротивлением.

На третьей стадии изменения закрепляются: измеряется и поощряется успех, выявляются случаи сопротивления и их причины, проект завершается и результаты передаются в операционную деятельность.

Уровень организации

В быстроменяющемся мире выживают гибкие организации. По данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers, 76% высших руководителей считают способность организации меняться ключевым конкурентным преимуществом.

Для развитии гибкости (business agility) топ-менеджмент объясняет сотрудникам стратегические цели, причины изменений, строит более гибкую бизнес-модель, повышает зрелость управления изменениями.

В продвинутых организациях управление изменениями тесно переплетено с проектной деятельностью, процессы формализованы и регулярно применяются во всей организации, а сотрудники понимают свою роль в переменах.

В чем польза

Управление изменениями фокусируется на человеке. Поэтому логично, что изменения наблюдаются в первую очередь в сотрудниках. Сотрудники организаций с развитой культурой управления изменениями:

  • принимают новшества быстро и эффективно,
  • вовлечены в процессы изменений,
  • понимают необходимость изменений,
  • обладают знаниями и навыками работы в новых условиях, а в случае трудностей знают, к кому обратиться за помощью.

Управление изменениями приносит пользу и проектам. По данным PROSCI, о которой скажем чуть позднее, традиционные метрики успешности проектов улучшаются кратно:

  • в 6 раз  выше вероятность получения ожидаемых от проектов выгод,
  • в 5 раз выше шансы уложиться в сроки,
  • в 2 раза более выроятно уложиться в рамки бюджета.

Кто развивает тему

Как и в случае проектного управления, в мире лидирует несколько организаций, которые развивают и продвигают дисциплину управления изменениями.

PROSCI — американская исследовательская и издательская организация, известная миру моделью ADKAR, выпусками книг Best Practices in Change Management, и набирающей популярность в России сертификацией по управлению изменениями.

ACMP — ассоциация профессионалов в области управления изменениями известна тем, что создала единственный стандарт по Change management и продвигает собственную систему сертификации Certified Change Management Professional.

CMI— институт управления изменениями, названием напоминающий PMI (институт управления проектами), и выпустивший руководство по управлению изменениямит The Change Management Body of Knowledge (CMBoK). Предлагает 3 уровня аккредитации: базовый, специалист и мастер.

Стоит или не стоит привлекать еще одну методологию работы, зависит от сути изменений. Если изменения затрагивают существующий порядок работы людей, как-то внедрение новых информационных систем, перестройка организационной структуры и процессов, тогда однозначно стоит. Если в рамках проекта вы строите дом, дорогу, создаете экспериментальный образец или результаты проекта передаются внешнему заказчику, то в этом случае достаточно обычных проектных подходов.

Дисциплина управления изменениями заслуживает внимания. Вдруг завтра подойдет руководитель и поручит нам новый проект, попросит перебросить офис организации на другой континент. А мы в ответ — да запросто!

 

sharpak

 

Автор: Сергей Шарпак
Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, ICP

 

 

Еще по теме


Яндекс.Метрика