Жизненно необходимые практики для эффективной agile-команды, или что делать с wagile

09 Июл 2019

Мэри Пратт на портале cio.com рассказывает о том, что успешные agile-трансформации требуют правильного состава команды, «точной, как лазер» фокусировки на бизнес-результатах, а также подходов к управлению и обучению, которые радикально отличаются от тех, что были раньше.

Глен Ди Биази, ИТ-директор Нью-Йоркского университета, переводит свои ИТ-команды университете на agile, применяя подходы быстрой разработки приложений (rapid application development, RAD), скрам-сессии и ежедневные стендапы. Но Ди Биази говорит, что командам, чтобы работать эффективно, нужно нечто большее, чем agile-фреймворк и лучшие практики.

Все больше ИТ-департаментов и бизнес-блоков переходят на agile как способ быстро реагировать на изменяющееся поведение рынка. Отчет по результатам исследования State of Agile 2018 года от провайдера ИТ-решений VersionOne показывает, что 25% из 1 492 респондентов отметили, что все или почти все их команды работают по agile – по сравнению с 8% в исследовании 2016 года.

Тем не менее, эксперты подтверждают, что многие организации не достигают поставленных целей из-за внесения лишь поверхностных корректировок в свою работу, принятия некоторых идей эджайла и неспособности провести кардинальные изменения, которые необходимы, чтобы подходы agile стабильно работали.

«Я вижу два мира: люди, которые только «делают» agile, копируют рекомендации из руководств и ожидают быстрых результатов, но к концу первого года не получают ожидаемых выгод; они могут получить отрывочные, промежуточные результаты (дословно «results in pockets» – результаты, которые помещаются в карман, – прим.пер.), но ничего масштабного. И есть те, кто добивается успеха. Они разделяют и принимают принципы agile, а не только следуют практикам» — говорит Белкис Васкез-Макколл, партнер консалтинговой компании McKinsey & Co.

Есть несколько факторов, которые отличают успешные agile-команды от тех, кто терпит неудачу. Вот четыре из них.

Состав команд подобран правильно

Состав команды имеет значение, говорит Питер Грин, руководитель и коуч по развитию лидерства консалтинговой компании Agile for All. Самые эффективные команды должны быть действительно кросс-функциональными, состоящими из специалистов разных областей, работающих над продуктом вместе и одновременно, нежели из узкопрофильных профессионалов, работающих в спринте только над задачами своего направления (например, разработки или тестирования) и передающих сделанную работу следующей команде экспертов.

В качестве доказательства он приводит пример одного из своих клиентов, который собрал команду из сотрудников с развитыми навыками во множестве направлений, включая разработку, проектирование, тестирование и интеграцию ИТ-систем. Команде был определен «замечательный Владелец продукта, сотрудник отдела продаж, который понимал, что нужно покупателям и выделял значительную часть своего рабочего времени на работу с командой», — говорит Питер.

Что в результате? Команда работает итеративно, каждую пару недель встречаясь с пользователями, чтобы получить обратную связь. Продукт, который соответствует всем ожиданиям пользователей, был разработан за 3 месяца вместо запланированных шести.

Опытные agile-лидеры также говорят, что эффективные команды получаются из людей, открытых к изменениям и способных адаптироваться.

«Они должны быть готовы изменить свое мышление. Им нужно быть открытыми и готовыми учиться, иначе в итоге получится «wagile» – набор практик и методов, которые «зависли» между традиционными водопадными подходами (waterfall – прим.пер.) и agile», — утверждает Даррел Фернандес, старший управляющий директор финансовой фирмы, перед которым в 2017 году стояла задача перевести 1200 сотрудников подразделения, работающего с технологиями обслуживания клиентов, на работу по agile.

«К тому же эти кросс-функциональные команды должны включать не только технических специалистов, но и представителей бизнеса. Так получится достичь максимальной ценности», – уверен Дейв Вест, генеральный директор и Владелец продукта в Scrum.org. – «Может ли ИТ-директор сделать все самостоятельно? Короткий ответ – да, и можно добиться значительных выгод, применяя agile внутри ИТ. Но только до тех пор, пока ваши задачи не затрагивают бизнес. Ваше понимание задачи никогда не будет корректным, так как вы воспринимаете ее с точки зрения максимизации ценности ИТ, но не максимизации ценности бизнеса».

Команды сфокусированы на бизнес-результатах

Аналогично, сторонники agile говорят, что самые эффективные команды работают на достижение заранее определенной бизнес-цели, а не показателей, которые измеряют техническое качество или количество пройденных контрольных точек проекта.

«Вам нужно быть уверенным, что каждый член команды работает на достижение бизнес-цели: когда команда не может связать свою работу с миссией верхнего уровня, они будут просто отрабатывать список требований, и отработают его, но продукт не поможет достичь бизнес-целей», — говорит Васкез-Макколл.

Фернандес высказывает свою точку зрения, приводя в пример один из продуктов, над которым работала команда. Одной из целей его финансовой фирмы было увеличение использования инвесторами аннуитетов (финансовый инструмент, который погашается равными суммами через равные промежутки времени, обычно долгосрочный – прим.пер.), но компания понимала, что люди избегают брать на себя долгосрочные инвестиционные обязательства. «Мы сформулировали цель с точки зрения бизнеса: как убедить людей больше пользоваться аннуитетами?»

Поиск ответа на этот вопрос был передан одной из команд, которая создала приложение для пользователей с одной целью: попробовать открыть аннуитет на 2 года.

«Команда, проводя касдев (customer development, исследование потребностей и ожиданий пользователей – прим.пер.), обнаружила, что пользователям требовалось длительное время, чтобы понять выгоды таких финансовых инструментов, и два года – как раз то, что нужно было, чтобы попробовать и принять решение о постоянном инвестировании», — говорит Фернандес.

Постановка перед командой бизнес-цели была ключевым фактором успеха команды, и она помогла создать результат, эффект от которого может быть измерен в реальной ценности для бизнеса – в отличие от соответствия срокам, бюджету и объему работ, которые используются как метрики в традиционном управлении проектами и стимулируют к достижению контрольных точек.

«Чтобы получить Agile с большой буквы, необходимо сформулировать четкую и измеримую миссию» — добавляет Фернандес.

У команд есть нужная поддержка

Кит Фултон, CIO по банковским решениям в финтех-компании Fiserv, видит agile как образ мышления, не как процесс. Более того, Кит отмечает, что agile – с его фокусом на восприятие и быструю реакцию на потребности покупателя – это образ мышления, значительно отличающийся от традиционно существующего в ИТ и большей части бизнеса. «Agile – это про способность быстро сменить направление», – говорит он.

Такой образ мышления может, однако, создать сложности для многих опытных специалистов, так как им придется признать, что у них нет ответов на все вопросы. Также они часто чувствуют себя некомфортно, когда приходится демонстрировать незаконченную работу клиенту. Более привычно презентовать уже законченный продукт после длительного цикла разработки.

Менеджеры среднего и высшего звена должны знать о возможности возникновения такого дискомфорта в командах и предпринимать дополнительные усилия, поддерживая команды в стремлении преодолеть его. Фултон отмечает, что в его практике для перехода команды на agile достаточно подключить agile-коуча на 3-6 месяцев, чтобы помочь команде преодолеть подобные барьеры. «Идея заключается в «ласковых руках, которые держат поводья»: коуч – не босс. Он здесь, чтобы помочь людям развить новые привычки», — говорит Фултон.

Кит также настаивает на ко-локации членов команды, даже если это будет означать перегруппировку команд, чтобы все собрались в одном месте, или изменение формата работы талантливых кадров (например, перевести удаленных сотрудников на очную работу в офисе, — прим.пер.) «Участники команды должны быть вместе, потому что множество agile-практик предполагают быстрые коммуникации. Вам необходим обмен информацией и решение проблем в режиме реального времени».

Лидеры организации должны поддерживать вовлеченность, прозрачность, адаптивность и коллаборацию среди agile-команд, говорит Ник Хопман, вице-президент софтверной компании Red Hat. К тому же лидерам следует обеспечивать команды технологиями и инструментами, необходимыми, чтобы выполнить работу. И они должны создать ощущение владения продуктом, ответственности и подотчетности среди участников команд, поскольку agile – это не про руководителей, указывающих правильные шаги, но про команды, работающие на доверии в поиске наилучших шагов для достижения цели.

Командами управляют по-новому

CIO Sheider Electric Элизабет Хакенсон применяет agile как среди своих команд, численность сотрудников в которых насчитывает 2200 человек, так и среди тысяч подрядчиков, работающих с ее подразделением. Она разработала обучающую программу для сотрудников, чтобы они понимали, как меняются процессы и как работают новые роли, например, менеджер продукта или Скрам мастер. У нее есть отдел, который занимается обучением только высшего руководства тому, как работать в новом контексте и как поддерживать новую культуру, в которой менеджмент по-другому взаимодействует с командами разработки.

«Нам нужно сломать иерархические структуры и работать вместе в продуктовых командах», — уверена Хакенсон, нанявшая в 2018 году нового регионального CIO в том числе из-за его предыдущего опыта работы по agile.

Хакенсон отмечает, что лидеры, имеющие навыки работы по agile, обязательно нужны в командах. Они становятся лучшими агентами культурных изменений, помогая команде «учиться на лету» и на своих ошибках «в условно контролируемой среде».

Вест говорит, что самая большая сложность в создании эффективных agile-команд – это создание нужного окружения для их работы. Он ссылается на внутреннее исследование службы управления человеческими ресурсами Google, которое выделяет психологическую безопасность как характеристику номер один для поддержки эффективных команд. Google определяет психологическую безопасность как ощущение сотрудников, что они могут пойти на риск, «не чувствуя себя незащищенными или осуждаемыми». Вест говорит, что это признак честности и открытости людей, и веры в то, что другие доверяют их суждениям и проделанной работе.

Также связан с этой темой совместный отчет Scrum.org и McKinsey, выпущенный в январе 2019 под заголовком «Как выбрать и развивать сотрудников для успешных agile-команд: практическое руководство». Исследование показало, что «двумя самыми важными факторами для человека, работающего в agile-окружении, являются способность справляться с двусмысленностью и высокий уровень доброжелательности». Вест определяет доброжелательность как способность слушать и проявлять эмпатию.

Лидеры организаций также должны научиться новым способам распределения работы, говорит Вест. Необходимо определять команды для задач, а не наоборот. Таким образом, вместо того, чтобы создавать проект и назначать команду на работу над ним, менеджерам следует распределять задачи между существующими кросс-функциональными командами. Причем эти задачи должны быть связаны с бизнес-целями организации, быть выполнимыми для данной команды. А команда должна иметь возможность привлекать участников других команд, если возникает необходимость в дополнительной экспертизе.

«Вы создаете команду, концентрируете их усилия на одной задаче и собираете их вместе. Это не только про гибкость, это в том числе про хороший менеджмент» — говорит Вест, добавляя, что большинство организаций не могут добиться стабильной работы в таком формате, но предпринимают все усилия, двигаясь в этом направлении. «Вам нужно определить команды, распределить сотрудников по командам, выбрать задачи, над которыми они будут работать и понимать, что они не могут работать над всем сразу».

Вест также советует ИТ-директорам отделять управление работой от управления людьми. «Вы привыкли, что у вас есть менеджеры, которые распределяют ресурсы на работу, и менеджеры, которые управляют менеджерами, очень сложная иерархия. Теперь продвигайте сотрудников по карьерной лестнице, исходя из количества людей, которым они помогли, а не из того, чего достигли они сами. Пусть их продвигает участие в общем деле. Продвижение показывает, насколько развиты их навыки работы в таком окружении. А не сколькими людьми они управляют», — объясняет он.

«Раньше менеджер был королем. Теперь королем стал разработчик. Это кульминация плоской организации», — добавляет Вест.

Эта статья представлена в формате прямой речи нескольких agile-экспертов из крупных финансовых и технологических компаний. ИТ-директора и вице-президенты делятся кейсами и выводами по итогам работающих в их компаниях agile-практик. Среди прочего подчеркивается важность развития гибкого образа мышления, разделения и принятия ценностей agile, включения в команду специалистов, каждый из которых обладает навыками в разных областях, четкой связи между работой команды и бизнес-целями компании, перестройки подходов к управлению организацией на уровне топ-менеджмента. Опытные эксперты обращают наше внимание, что правила выстраивания agile в организации, которые кажутся очевидными, далеко не просто реализовать. Тем не менее, они жизненно необходимы для эффективной и стабильной работы команд с использованием agile-подходов.

Мария Белых, ведущий консультант, PRINCE2 Practitioner, ICAgile Certified Professional

Источник статьи: https://www.cio.com/article/3379037/essential-practices-of-successful-agile-teams.html?upd=1562150849090

Источник изображения — https://www.soyuz.ru/articles/55

Смотрите также:


Яндекс.Метрика