Как оставаться agile при удаленной работе во время COVID

27 Июл 2020

Перевод оригинальной статьи Boston Consulting Group.

Пандемия в России идет на спад, но многие компании все еще с осторожностью смотрят на возвращение всех сотрудников в офис. Некоторые компании вообще решили отказаться от возвращения до конца года, а те, кто вернулся, минимизируют контакты сотрудников, переводя часть работы в удаленный формат, при том, что сотрудники сидят на рабочих местах. Такие изменения привели к тому, что важность уметь работать эффективно удаленно уже никем не оспаривается, оспариваются только форматы удаленной работы. Именно этому посвящена наша очередная статья.

Одним из столпов agile является совместная работа. Одно исследование за другим показывают, что команды, которые работают вместе на общей территории, имеют более высокую производительность и эффективность, а также лучше принимает решения. Итак, что же происходит, когда событие, такое как коронавирус, делает совместную работу нецелесообразной, или даже невозможной? Могут ли члены команды, работающие в разных местах, по-прежнему быть agile?

Ответ — да, хотя большинство команд, особенно сформированные недавно, испытают некоторое снижение производительности. Это не должно быть поводом для беспокойства: это просто еще одно доказательство того, что совместная работа действительно имеет значение. Мы также обнаружили, что agile значительно облегчает удаленную работу. Многие компании, работающие в гибком режиме, сообщают, что нижеперечисленные принципы гибкой работы помогают им быть более эффективными удаленно:

• Жесткая расстановка приоритетов. Создание бэклогов и постоянное их уточнение создают условия, чтобы отдельные люди и команды могли работать над самыми ценными вещами, даже когда они находятся далеко.
• Работа в небольших, кросс-функциональных автономных командах. Небольшие команды обеспечивают устойчивость и облегчают изменение направления, когда это необходимо.
• Регулярные встречи. Регулярные встречи помогают убедиться, что все находятся в одном информационном поле и созданы условия для коллаборации, даже когда сотрудники работают из дома.
• Гибкое лидерство. Хорошие лидеры сосредотачиваются на конкретных результатах и целях, позволяя командам иметь общее видение для работы.

По своей сути agile — это набор культурных ценностей, принципов и моделей поведения, а не набор конкретных практик. Команды, которые остаются верны принципам, все еще могут эффективно работать до тех пор, пока жизнь и бизнес не вернутся к нормальным моделям. Внизу сформулированы советы, где командам нужно сосредоточить свои усилия.

Поддерживайте синхронность

Как мы уже отмечали ранее, небольшие, кросс-функциональные, наделенные полномочиями команды лежат в основе любой гибкой организации. Способность действовать автономно стимулирует чувство  ответственности и креативность, позволяя командам быстро принимать решения и двигаться вперед. Но высокая степень автономии работает только тогда, когда есть также высокая степень синхронности внутри и между командами, и важность этого выравнивания повышается, когда члены команды работают удаленно.

Гибкие лидеры должны быть вдвойне уверены в том, что команды выстраиваются в соответствии с общей целью, стратегией и приоритетами компании. Лидеры должны сообщать команде о своих намерениях, чтобы участники оставались сосредоточенными на целях своей команды и учитывали связь с более крупными бизнес-целями. В обычное время это выравнивание является предшественником автономии; в то время, когда команды физически разделены, выравнивание становится более важным, чем когда-либо.

Ритуалы в приоритете

Регулярные ритуалы помогают структурировать и нормализовать рабочий день в удаленном формате. Общий ритм виртуальных встреч и звонков включает еженедельные командные встречи продолжительностью от 60 до 90 минут для обсуждения прогресса, прогнозирования планов на предстоящую неделю, обсуждения официальных сообщений от руководства и поднятия любых возникающих проблем или рисков. Ежедневные  продолжительностью от 15 до 30 минут используются для обзора прогресса со вчерашнего дня, планирования на сегодняшний день и поднятия любых проблем. Кроме того, виртуальные встречи (по возможности с использованием видеоконференций) и мгновенные сообщения используются по мере необходимости для общения с коллегами по работе и другим вопросам.

Это помогает лидерам быть прозрачными в отношении своего расписания и обязательств. Например, они должны поместить окна в онлайн-календарь, чтобы коллеги могли видеть их доступность, а лидеры должны выделять время для регулярных встреч и точек соприкосновения со своими командами.

Используйте виртуальные технологии

Одна хорошая новость: сегодня существует множество виртуальных инструментов, и они могут помочь. Рассмотрите возможность использования инструмента — для аудио и видео, такие как Webex и Zoom. Крупные компании могут использовать свои виртуальные частные сети. Постоянное подключение в рабочее время может облегчить неформальные и формальные связи между членами команды. Частые звонки или конференции в первые дни удаленной работы могут помочь людям адаптироваться к новому способу взаимодействия. Возможность для членов команды участвовать в личных встречах, оставаясь при этом частью более крупного виртуального собрания, является важным компонентом моделирования совместной работы. Виртуальные доски являются еще одним полезным инструментом для преодоления физического разделения (например Miro, Mural — примечание редактора), как и инструменты совместной работы, такие как Egnyte, Hangouts, Jira и Trello, также, как и ориентированные на работу платформы обмена сообщениями, такие как Slack.

При планировании удаленной работы это может помочь разбить действия, которые обычно происходят в течение дня, и подумать о том, где в физическом офисе они происходят. Эти пространства или комнаты могут быть воссозданы с помощью различных виртуальных инструментов (смотрите таблицу внизу). Участие членов команды в виртуальном туре по их виртуальным квартирам может помочь им акклиматизироваться к удаленному сотрудничеству.

Выстройте культуру виртуальной команды

Это может быть самая трудная и самая важная часть удаленной работы. Культура — это нематериальный, но важный аспект рабочего места, и она легко теряется, когда команды физически расходятся. В киберпространстве нет ни холодильника, ни столовой.

Хорошие лидеры ищут изобретательные способы создать чувство культуры для членов команды. Один из способов — пригласить членов команды в новую рабочую среду лидеров. Лидеры могут обмениваться фотографиями или проводить виртуальную экскурсию по своему домашнему офису — или даже по дому и окрестностям. Одна из наших коллег недавно написала о своем опыте замены физической дистанции виртуальной социальной близостью. Другой метод состоит в том, чтобы распределить роли в команде, чтобы обеспечить сосредоточенность и стимулировать вовлеченность. Например, «мастер кроличьей норы» гарантирует, что команда не застрянет в ненужных дискуссиях. «Мастер-дзен» гарантирует, что уровень энергии команды находится на самом высоком уровне. «Хронометрист» следит за временем.

Соблюдение следующих хороших практик также поможет создать функционирующую культуру:

• Сочувствие. Некоторые люди с большей готовностью, чем другие, реагируют на полное разрушение их рабочей среды. Например, те, у кого есть дети, могут испытывать больше трудностей, работая дома, чем те, у кого их нет. Учтите, что у каждого свое отношение к этой ситуации — и открыто говорите о разных перспективах. Члены команд, которые остаются в курсе обстоятельств друг друга, могут эффективно работать до тех пор, пока жизнь и бизнес не вернутся к более нормальным моделям.
• Прозрачность. В то время как единственное, что кажется несомненным, — это сама неопределенность, лидеры должны приложить дополнительные усилия, чтобы быть полностью прозрачными в отношении своей работы, текущих сроков и своих личных ответов — даже если ответ будет таким: “прямо сейчас я не знаю.”
• Вовлечение. Поощряйте общение между коллегами. Неформальный чат важен для поддержания отношений. Не все онлайн-разговоры должны быть о работе. Спросите коллег, как у них дела или как поживают их дети.

Заключение

Хотя никто не знает, как долго продлится кризис, связанный с COVID, кажется неизбежным, что многие из нас будут работать удаленно по крайней мере еще несколько недель, если не несколько месяцев. Производительность может пострадать, но это не должно приносить боль. Гибкий подход может обеспечить эффективное функционирование удаленных команд и сделать их более устойчивыми в будущем.