Управляя проектом по Сунь-Цзы

02 Ноя 2018


Изучать проектный менеджмент по руководствам типа PMBOK или PRINCE2 скучно. А что если посмотреть на проект через «Искусство войны» Сунь-Цзы? Это может быть не только забавным, но и полезным. Если у вас проект с китайским партнером, есть шанс быстрее наладить диалог. Посмотрим на примере трех глав.

Кто такой Сунь-Цзы

Сунь-Цзы — китайский мыслитель и стратег, жил в шестом веке до нашей эры. Он написал знаменитый трактат «Искусство войны». Согласно представлениям Сунь-Цзы, война — это вынужденное зло, к которому стоит прибегать, когда есть возможность быстро одержать победу. Идеальная победа — это подчинение противника без вступления в военные действия. Чтобы этого достичь, нужно управлять врагом, создавать возможности для легкой и быстрой победы. В арсенале стратега обман, хитрость, диверсия, подкуп, шпионаж, дипломатия.

Глава 1. Начальные расчеты

Война – это великое дело для государства, это почва жизни и смерти, это путь существования и гибели. Это нужно понять. Поэтому в ее основу кладут пять явлений, ее взвешивают семью расчетами и этим определяют положение. Первое – Путь, второе – Небо, третье – Земля, четвертое – Полководец, пятое – Закон.

Путь. У проектной команды должны быть правильные ценности, мотивация и отношение к проекту. Проектный менеджер должен ясно излагать ценности, сам им следовать и требовать их принятия всеми членами команды. Кто не принимает ценности, тот не в команде проекта. Набор ценностей не универсален и зависит от проекта, от заказчика, от организации.

Небо. Нужно учитывать внешние факторы при планировании проекта. Учитывать внешние факторы помогает PEST-анализ. Это инструмент выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды. Как правило, эти факторы вне контроля проектного менеджера. Их нужно хорошо понимать, и быть к ним готовым. Планировать работу с рисками.

Земля. Земля — это факторы, с которыми команда сталкивается непосредственно. Как правило, проектный менеджер может на них влиять. Это ваши заинтересованные стороны, содержание проекта, ограничения по срокам и деньгам. Нужно тщательно ими управлять.

Полководец. Проектный менеджер должен быть для команды образцом мудрости, смелости, гуманности, строгости, честности. Нельзя требовать этих качеств от команды, если сам их не проявляешь.

Закон. Если в организации утверждена проектная методология, для команды это закон. Проектный менеджер может устанавливать дополнительные ограничения, если они пойдут на пользу проекту. Без ограничений нет концентрации на цели.

Глава 2. Ведение войны

Правило ведения войны таково: Если у тебя тысяча легких колесниц и тысяча тяжелых, сто тысяч солдат, если провиант надо отправлять за тысячу миль, то расходы внутренние и внешние, издержки на прием гостей, материал для лака и клея, снаряжение колесниц и вооружения – все это составит тысячу золотых в день. Только в таком случае можно поднять стотысячное войско.

Проектный менеджер тщательно планирует расходы в проекте. Для этого он использует иерархическую структуру работ (ИСР, WBS). Структура позволяет понять самые мелкие расходы проекта. Если большая часть оценок строится на предположениях, то это верный путь к перерасходу бюджета. Оценки нужно проверять и уточнять. Для этого этой работы нужно время, его нужно планировать.

Если ведут войну, и победа затягивается, – оружие притупляется и острия обламываются; если долго осаждают крепость, – силы подрываются; если войско надолго оставляют в поле, – средств у государства не хватает.

Бывают проекты длительные, по нескольку лет. Если менеджер спланировал такой проект, он к нему готов. При планировании важно следить за тем, чтобы у команды были периоды отдыха. Сложно прогнозировать события на годы вперед, поэтому закладывайте резервы в сроки и в бюджет, выявляйте риски и управляйте ими.

На войне слышали об успехе при быстроте ее, даже при неискусности ее ведения, и не видели еще успеха при продолжительности ее, даже при искусности ее ведения.

Длительные проекты полезно разбивать на фазы, каждую фазу закрывать как полноценный проект — извлекать уроки, подводить итоги, награждать команду. Иногда лучше приостановить работы по проекту, если проект зависит от внешних событий, срок которых не определен.

Убивает противника ярость, захватывает его богатства жадность.

Проектный менеджер помнит о мотивации команды. Денежное вознаграждение полезно, но оно не мотивирует людей. Мотивирует наличие осмысленной цели, возможность проявить мастерство и самостоятельная работа. Проектный менеджер не занимается микроменеджментом.

Глава 3. Стратегическое нападение

Сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего – покорить чужую армию, не сражаясь.

Смысл войны в победе, а не в том, чтобы уничтожить противника. Проектный менеджер постоянно помнит о цели проекта и не зацикливается на средствах. Может быть несколько путей достижения цели. Если один из путей обходится меньшими силами, проектный менеджер выбирает его.

Проектный менеджер избегает потерь. Он использует Lean и управление рисками. Чем меньше потерь, тем больше пользы от проекта.

Полководец, не будучи в состоянии преодолеть свое нетерпение, посылает своих солдат на приступ, словно муравьев; при этом одна треть офицеров и солдат оказывается убитыми, а крепость остается не взятой. Таковы гибельные последствия осады.

Бывает, что проект завершен в срок и в рамках бюджета, а продукт проекта лежит на полке и не используется. Так бывает, когда менеджер проекта забывает о цели проекта и фокусируется на том, чтобы «сделать проект». Проект лишь средство достижения цели. Если оказывается, что цель достичь нельзя, проект должен быть закрыт. Это трудное решение, но оно сохранит силы и ресурсы для других проектов.

Тот, кто умеет вести войну, покоряет чужую армию, не сражаясь; берет чужие крепости, не осаждая; сокрушает чужое государство, не держа свое войско долго.

Не бывает проектов без конфликтов. Проектный менеджер тратит много усилий на вовлечение заинтересованных сторон, на управление конфликтами, оказывает влияние на людей. Умелый менеджер тщательно планирует эти действия и в первую очередь использует дипломатические методы, старается построить отношения сотрудничества. Полезно проводить командообразующие мероприятия (тимбилдинги), обязательна установочная встреча в начале проекта.

Побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться и большими и малыми силами; побеждают там, где высшие и низшие имеют одни н те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им. Эти пять положений и есть путь знания победы.

Чтобы проект был успешен, необходимо:

  1. Иметь ясную цель и следить за тем, чтобы каждая задача проекта была направлена на ее достижение. Не делать лишней работы.
  2. Планировать ресурсы. Если не хватает ресурсов, лучше не начинать проект.
  3. Иметь общие ценности, поддерживать мотивацию, награждать команду.
  4. Управлять рисками, тщательно планировать проект.
  5. Быть компетентным проектным менеджером. Требовать необходимых полномочий и заручиться поддержкой куратора проекта.
Поэтому и говорится: если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение.

Здесь комментарии излишни.

Автор: Henry Lie
Перевел: Сергей Шарпак, директор управления консультационных услуг, PMI PMP
Источник: https://www.projectmanagement.com/articles/502229/Managing-Projects-Sun-Tzus-Way

Еще по теме

 


Яндекс.Метрика