Большинство аджайл-трансформаций провалится

14 Дек 2018

Статистика аджайл-трансформаций печальна. Компании либо не достигают ожидаемых результатов, либо вовсе прекращают процесс трансформации и возвращаются к прежним методам работы.

Для начала стоит различать применение аджайл в проектах и аджайл-трансформацию организации. Польза аджайл в проектах сомнений не вызывает. Множество историй успеха, надёжных свидетельств подтверждают добавочную ценность в виде повышенной прозрачности, лучших коммуникаций, более быстрого выпуска продукта. Успехи аджайл-трансформаций не столь очевидны из-за гораздо меньшего объёма свидетельств. А те доказательства, которые удаётся найти, говорят о весьма ограниченном успехе или полной отмене трансформации.

Давайте рассмотрим основные причины неудач аджайл-трансформаций.

Ожидают быстрых результатов

Основная причина провала аджайл-трансформаций — неготовность ждать результатов. Полная перестройка организации занимает 3-5 лет, а по некоторым данным доходит до 10 лет. Научно-технический прогресс привел к тому, что мы ожидаем быстрых результатов. Владельцам и менеджменту хочется, чтобы эффект был прямо сейчас. Сокращение времени выпуска продукта (time-to-market) — самая популярная причина перехода на аджайл.

В организациях ожидание быстрых результатов проявляется на всех уровнях управления. Даже топ-менеджмент, который по логике должен ориентироваться на долгосрочные цели, подталкивает организацию к быстрым победам. Отчасти это объясняется тем, что средний срок работы руководителя в одной организации едва ли превышает те самые 3-5-10 лет, которые нужны для полноценной перестройки. Какой мотив рисковать, если все выгоды от преобразований получит преемник?

Реальная аджайл-трансформация — это все, что угодно, но только не скорость получения выгод. Изменения требуют времени, это справедливо для абсолютно любой организации. За время трансформации приоритеты высшего руководства успевают измениться, и тогда процесс преобразований останавливается, а организация меняет курс в сторону какого-то другого популярного подхода или цели.

Меняют только процессы

Многие люди рассматривают аджайл как другой набор процессов — эдакий дополнительный ящик с инструментами, по аналогии с инструментами из PMI PMBoK. Такой взгляд поддерживается PMI в издании Agile Practice Guide.

Представление об аджайл как о процессе теряет из виду самую суть. Аджайл в первую очередь — это радикальная перестройка культуры и образа мышления. Без понимания сути аджайл превращается в бессмысленный набор ритуалов, которые не дают ожидаемых эффектов. Естественно, что вскоре после начала трансформации, организации возвращаются к прежним проверенным методам работы. Культура выступает в роли резинового поводка — организация хочет продвинуться вперед, а поводок возвращает ее обратно.

Не поддерживают наверху

Аджайл часто пробуют «снизу» — рабочие группы, подразделения или проектные команды. Такие попытки нередко приносят заметные выгоды. Высший менеджмент наблюдает за этими экспериментами, и если все идет хорошо, разрешает работать по аджайл и дальше.

Такой подход «снизу вверх» напоминает игру детей, которые строят палаточный лагерь в гостиной. Детям весело, они полагают, что родители разрешат им оставить их постройки навечно. Затем их ждем разочарование, когда родители просят привести комнату в порядок и вернуть все, как было.

Подобно родителям, топ-менеджеры могут спокойно наблюдать за аджайл-экспериментами до поры, до времени. Но как только возникает какая-то проблема в другой части организации, приоритеты сразу меняются, членов аджайл-команды разбирают по отдельным проектам, от всех требуют планов в MS Project, а процесс трансформации останавливается.

Не понимают смысл аджайл

Корень двух предыдущих причин лежит в неверном понимании аджайл. Несмотря на то, что в сфере разработки программного обеспечения аджайл живет уже более 20 лет, люди все еще не уделяют достаточно времени, чтобы глубоко разобраться в вопросе.

В организациях часто утверждают, что знают про аджайл. На самом деле, это не так. Сотрудники либо где-то прочитали пару статей, либо увидели чужой неверный опыт. Такое поверхностное знакомство не дает верного представления. Для начала хорошо бы направить команды на тренинг, желательно, официально аккредитованный одной из лидирующих в сфере аджайл ассоциаций.

Механически копируют чужой опыт

Большинство аджайл-трансформаций не проходят в вакууме. Кто-то извне привносит в организацию определенный набор практик, которые хорошо сработали в других компаниях. Это могут быть новые сотрудники или аджайл-коучи или консультанты или просто кто-то посмотрел видео с чужим опытом трансформации. Во всех этих случаях главная опасность — воспринимать чужой опыт как образец для подражания.

Аджайл — это открытое мышление, частые эксперименты и непрерывные улучшения. Это как тренировка, нацеленная на прокачку «мышцы» обучения. Если копировать чужой опыт, ничему не научишься. Поэтому организациям лучше взращивать внутренних аджайл-коучей, которые будут находиться на передовой, получать опыт и органично развиваться вместе с организацией.

Хотя описанные преграды выглядят устрашающе, есть примеры успешных трансформаций. Радикальная перестройка организации — это задача с высокой степенью неопределенности, т.е. типовая задача для аджайл подхода. Поэтому следует применять те же самые принципы, что и при запуске отдельных команд — планируем, проводим эксперимент, анализируем результаты, корректируем курс. Даже если трансформация провалится, есть хорошие шансы, что организация улучшит свою работу и научится чему-то новому.
 

Автор: Anthony Mersino
Перевел: Сергей Шарпак, директор управления консультационных услуг, PMI PMP
Источник: https://www.projectmanagement.com/articles/510988/Most-Agile-Transformations-Will-Fail

Еще по теме

 


Яндекс.Метрика