Проектный офис НАСА: Путь к Обучающейся организации (Часть 2)

20 Дек 2016

В предыдущей части мы рассмотрели первый шаг Агентства НАСА к обучающейся организации — развитие индивидуальных компетенций сотрудников.  Спустя десять лет после катастрофы шаттла Челленджер новые трудности возникли при покорении Марса.

Марсианская программа: Развитие команд

Целью программы Mars Surveyor ’98, состоявшей из нескольких миссий, было исследование истории климатических изменений Марса, поиск воды и тестирование десятка новых технологий. Роботизированные аппараты широкого профиля Mars Climate Orbiter, Polar Lander and Deep Space2 были запущены в рамках одной миссии, но перед каждым стояли отдельные задачи. Последнюю задачу должны были выполнить два небольших модуля, находившихся на борту Deep Space 2.

Метрики, сроки и брак

Аппарат Mars Climate Orbiter разбился при посадке. Расследование аварии показало наличие инженерной ошибки. По мнению комиссии, в её основе лежали проблемы коммуникации. Ошибки состояла в разнице в системе измерений команд, работавших над миссией. Одна команда пользовалась метрической системой (СИ) и рассчитывала показатели силы в ньютонах (Н), а вторая по умолчанию применила имперскую меру измерения и считала в фунт-силах (4,448 Н). В результате некоторые детали были рассчитаны на недостаточную нагрузку, что и привело к аварии. Сейчас этой ошибки старательно избегают при помощи установленных стандартов документации, но тогда никто не додумался уточнить размерность, так как остальные метрики совпадали.

Mars Polar Lander после посадки не смог связаться с Землёй. После большого количества попыток установить контакт инженеры НАСА пришли к выводу, что посадочные двигатели аппарата отключились раньше времени и он приземлился на слишком высокой скорости, в результате чего бортовые системы оказались повреждены. Комиссии так и не удалось выяснить причины.

Как и Mars Polar Lander, Deep Space 2 не вышел на связь. По одной из версий – аппарат не выдержал ударных нагрузок при посадке. Комиссия выяснила, что команды не укладывались в сроки и в угоду соблюдению расписания отменяли запланированные необходимые процедуры. Команда проекта прервала испытание аппарата на ударную нагрузку из-за требований руководства ускорить работу и сократить расходы. Этот тест мог предотвратить аварию и спасти миссию – он был более информативен, нежели более дешёвый и быстрый неразрушающий тест, которым ограничились инженеры.

Помимо приведённых выше ошибок, в ходе расследования комиссия обнаружила недостатки и брак термальной обшивки зонда Deep Space 2, которые не были выявлены в ходе запуска, а также множество других ошибок. Большинства из них можно было избежать, если бы команды инженеров, администраторов и специалистов ЦУПа более эффективно общались между собой. Команда полёта знала бы о не проведённых тестах и отложила бы запуск, несоответствие метрик с высокой вероятностью проявились бы при тесной совместной работе команд.

Новая стратегия

После неудачи программы Руководитель НАСА Дэн Голдинг (Dan Goldin) осознал необходимость развития командных компетенций наряду с персональными в рамках той же Академии развития Программных, Проектных и Инженерных навыков (Academy of Program/Project & Engineering Leadership (APPEL) (см. первую часть статьи).

Марсианская миссия показала, что усилия НАСА по развитию компетенций отдельных сотрудников не принесли ожидаемого результата. Обученные инженеры и учёные не смогли работать сообща и применить свои навыки в работе – формы коммуникаций были неэффективны, и зачастую носили формальный характер. Команды не слышали друг друга и пользовались разными терминами и метриками, что и стало причиной провала одной из миссий.

В 2002 году в поддержку выводов НАСА выступила Счётная Палата США, которая проведя аудит агентства выявила «низкий уровень сохранения и обмена опытом на уровне организации».

По распоряжению Голдинга в НАСА была разработана бизнес-стратегия «управление знаниями» («knowledge management»), направленная на повышение эффективности сотрудничества между командами. Для координации стратегии была сформирована специальная группа управления знаниями. Группа разработала стратегический план, содержавший целый спектр целей и объектов управления знаниями, включая пилотные проекты по развитию обмена знаниями.

Процесс изменения

Команда по совершенствованию стратегии из сотрудников НАСА была сформирована ещё до окончания расследования – в 2000 году. Для выявления направления развития организации члены команды проводили интервью и фокус группы с участниками проектов и программ. С той же целью инициировано масштабное обследование для выявления слабых мест НАСА. В 2001 году команда представила стратегический план и прототип базы извлечённых уроков. В то же время эксперты группы активно разыскивают лучшие практики управления знаниями.

За помощью Агентство обращается в Американский Центр Качества и Производительности (American Productivity & Quality Center, APQC). Эта организация специализируется на повышении эффективности, внедрении и управлении знаниями. Совместно с ним НАСА запускают исследование по командному взаимодействию. В 2003 году на основе выявленных практик и результатов исследования запускается пилотный проект по отработке взаимодействия.

В ходе проводимого обследования в НАСА осознали важность информационных технологий в процессе обмена знаниями – в то время у ведущих корпораций, таких как Microsoft и IBM уже были свои информационные системы хранения и распространения знаний. В том же году переработанный и модернизированный с учётом новых потребностей сайт Агентства был признан самым быстрым государственным порталом, а также получил международную профессиональную премию Вебби (иногда называемую «интернет-Оскаром») в двух номинациях среди сайтов государственных учреждений. В то время было решено принять вектор развития управления знания в качестве основного направления развития НАСА. Развитие системы управления знаниями стало основной задачей команды по совершенствованию стратегии НАСА.

К 2006 году НАСА создало собственную внутреннюю информационную сеть для обмена знаниями, одну из самых быстрых в то время. Агентство сформировало инженерные сообщества внутри организации, вовлекая сотрудников не только в процесс собственного развития, но и в развитие своих коллег на индивидуальном опыте и практике. В том же году система обмена знаниями была отмечена международной премией в области управления знаниями MAKE (Most Admirable Knowledge Enterprise), вручаемую ежегодно организациям за достижения в области создания сохранения и развития знания и создания с его помощью ценности.

Неожиданным, но важным результатом данной работы стало резкое повышение показателей удовлетворённости сотрудников. В опросе OMB (Office of Management and Budget) по данному показателю Агентство заняло лидирующую позицию среди американских государственных учреждений.

Структура системы управления знанием

Основными элементами системы управления знаниями стали: Культура (Culture), Архитектура системы (Knowledge Architecture), ИТ-инфраструктура (IT Infrastructure), и Сервисы поддержки (Supporting Services).

Для формирования культуры коллективного вовлечения в процесс управления знаниями была создана система поощрений и мотивации сотрудников. Поддерживать процесс призваны информационные системы, ресурсы и базы знаний. В дополнение к перечисленным инструментам были созданы обучающие курсы и сервисы, призванные помочь сотрудникам в создании и обмене знаниями.

Принятые меры дали результат – знания стали накапливаться и распространяться, снизилась чувствительность к увольнению персонала, количество ошибок снизилось, а сотрудники испытывали удовлетворение от постоянно эффективного в процессе работы.

«Колумбия»: Переход к обучающейся организации

Шаттл Колумбия – многоразовый транспортный космический корабль. Первый из всех шаттлов, выходивший в открытый космос. Фактически, этот корабль был первым рабочим аппаратом из всех американских многоразовых кораблей. Всего Колумбия выходила в космос рекордные 27 раз. На 28 раз произошла трагедия.

Согласно результатам расследования, шаттл «Колумбия» разбился из-за того, что кусок термоизоляционной пены оторвался от внешнего топливного бака корабля и повредил обшивку крыла при входе в атмосферу. В брешь под большим давлением стал попадать воздух. В результате корабль разбился, а программа запуска шаттлов была остановлена на два года – до выяснения причин катастрофы. Это произошло в 2003 году.

Комиссия по расследованию крушения Колумбии (Columbia Accident Investigation Board, CAIB) выявила существенные проблемы в коммуникации, касающиеся критических моментов безопасности. В заключении CAIB отметила: «Нынешняя структура НАСА не демонстрирует характеристики обучающейся организации». Вероятнее всего, комиссия руководствовалась моделью Педдлера. Согласно ей, обучающаяся организация имеет 11 признаков:

• Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
• Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
• Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
• Учет и контроль, способствующие развитию организации;
• Внутренний обмен услугами между подразделениями;
• Гибкая система поощрений;
• «Дающая возможности» (enabling) структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
• Изучение всеми работниками состояния среды;
• Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
• Атмосфера в организации, способствующий обучению;
• Возможности саморазвития для сотрудников.

После катастрофы Колумбии в НАСА пришли выводу, что сохранение и распространение знаний должно быть не только на уровне процедур и инструментов, и даже не на уровне культуры. Ответственность за распространение знаний должна быть заложена в основу организации и полностью разделяться каждым сотрудником.

Такой вывод был сделан из того, что в проекте Колумбии участвовало огромное количество команд и сотрудников, не относившихся напрямую к НАСА. В основном это были команды промышленных предприятий-поставщиков. И именно в неэффективности совместной работы с ними НАСА увидели проблему.

Раньше эта проблема не была столь важна – в предыдущих проектах и программах НАСА не было такого количества партнёров, напрямую участвующих в проекте. Теперь проекты стали сложнее и комплекснее, и требовали от Агентства изменений.

Построение организации через обмен знаниями и развитие талантов

После катастрофы Колумбии в APPEL решили продвинуться дальше поддержки команд программ и проектов и искать новые пути развития коммуникаций и развития знаний для предотвращения ошибок.

Возник вопрос – как обучаться в процессе и сохранять знания, если каждый проект и программа НАСА включает как команду обученных внутри организации специалистов и партнёров из других организаций и предприятий? Описанные выше принципы обмена знаниями работают внутри НАСА, но даже в эти процессы включены не все сотрудники Агентства. А проекты и программы становятся всё сложнее – развиваются технологии, аппараты становятся более сложными и комплексными. Со временем к проектам и программам привлекаются сторонние сотрудники, команды и целые организации.

Получается следующая ситуация: Партнёры НАСА помогают реализовывать проект, они сконцентрированы на работе и достижении целей. Но они никак не мотивированы обмениваться своим опытом с членами НАСА или извлекать и сохранять уроки. Команды НАСА помимо участия в проекте ответственны за извлечение и сохранение уроков, а также за обмен опытом предыдущих проектов с командой-партнёром. Получается несовпадение интересов двух команд с одной стороны, и наличие нескольких целей перед командой НАСА. Такое противоречие и создаёт почву для возникновения ошибок и снижения общей эффективности.

Решить данную проблему в НАСА решили за счёт углубления и развития культуры обмена знаниями. К ней нужно было приобщить не только на команды программ и проектов, а вывести на уровень всей организации, сделать обязательной для постоянных партнёров Агентства. Причём не навязать её, а сделать так, чтобы по-другому работать было просто невозможно.

С 1976 году в НАСА существовал Офис Главного Инженера (Office of the Chief Engineer, OCE). В те времена его сотрудником был один человек – Главный Инженер –  и его задачей было давать советы и помогать консультациями администрации НАСА. Теперь было решено переформатировать ОСЕ в Проектный офис по развитию НАСА как обучающейся организации.

В 2004 году Академия развития Программных, Проектных и Инженерных навыков APPEL перешла из ведения Департамента управления человеческими ресурсами в ведение Офиса Главного Инженера НАСА. Через год, APPEL как подразделение нового Проектного офиса, приняла на себя стратегическую задачу – выстроить систему инженерно-технического обеспечения Агентства. Таким образом изменилась суть Академии – она стала не только центром обучения сотрудников, но и занялась генерацией знания, корректировкой организационной структуры Агентства, процессов и даже стратегии. Хранение, генерация и передача знаний были сконцентрированы в одном месте.

Вывод APPEL из HR окажется логичным, если знать, что по структуре NASA отдел управления человеческим капиталом находится вне проектов и программ и напрямую в них не участвует. Переформирование позволило сместить центр компетенций максимально близко к «переднему краю» реализации проектов Агентства, в режиме реального времени выявлять проблемы и потребности организации. Кроме того, Проектный офис стал центром пересечения всех проектов и программ, обеспечивая прямые коммуникации между сотрудниками – как из НАСА, так и из организаций-партнёров.

Помимо руководства работой Академии APPEL и развития культуры, Проектный офис активно участвует в проектах и программах Агентства. Он занимается координацией, консультирует и оказывает экспертную поддержку, постоянно участвуя в работе. Члены команд разных проектов постоянно пересекаются между собой на мероприятиях Проектного офиса и в его здании. И благодаря развитой культуре обмена знаниями они активно общаются между собой. Одна из задач Проектного офиса – всячески поддерживать и развивать горизонтальные коммуникации между командами различных проектов.

Заключение

В этой и предыдущей части описаны изменения, которые вносились НАСА после катастроф, происходивших в ходе реализации программ и проектов. После неудачи в освоении Марса в НАСА стали концентрироваться на развитии кадров, извлечении уроков и создании знания. Однако повышения квалификации и фиксации опыта было недостаточно, чтобы предотвратить катастрофы и гибель людей. Для такой организации как НАСА обучение должно было стать центральным направлением, а не вспомогательным.

Для катастрофы достаточно одной ошибки. В НАСА поняли это на собственном горьком опыте. Сегодня Проектный офис НАСА разрабатывает и поддерживает стратегию, стандарты и политики развития организации в области управления знанием. В зоне ответственности Проектного офиса – развитие персонала, концепции, планирование и архитектура миссий, интеграция внутри программ и между миссиями, а также анализ и оценка программ и проектов. Академия APPEL, как подразделение Проектного офиса, отвечает за определение и развитие необходимых компетенций на всех уровнях и проведение обучения.

В третьей заключительной части мы подробнее сконцентрируемся на Проектном офисе, рассмотрим его эволюцию, нынешнее состояние и перспективы.

Смотрите также:

• Статья: Проектный офис НАСА: Путь к Обучающейся организации (Часть 1)
• Статья: Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие
• Статья: Цитаты об управлении проектами: от поэтов до профессионалов

 

Источник: https://www.pmi.org/business-solutions/white-papers/nasa-pmo