Практический кейс от ПРОЕКТНЫХ СЕРВИСОВ: Внедрение проектного управления

14 Июн 2016

Компания ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ продолжает делиться практическим опытом с читателями блога. Сегодня мы впервые публикуем кейс из нашей собственной практики реализации проектов. Он посвящён внедрению проектного управления в компании ОАО «Инновационное агентство Ленинградской области».

Заказчик

Компания «Леноблинновации» (ОАО «Инновационное агентство Ленинградской области») реализует крупные девелоперские проекты по созданию индустриальных парков на территории Ленинградской области общей стоимостью более 3 млрд руб. «Леноблинновации» является региональным институтом развития, деятельность которого направлена на инновационное развитие Ленинградской области, создание и развитие объектов инновационной инфраструктуры (индустриальные парки, технопарки, бизнес-инкубаторы), а также реализацию инновационных проектов на территории Ленинградской области. Единственным акционером ОАО «Леноблинновации» является субъект РФ – Ленинградская область. В 2015 г. по итогам конкурса «Проектный Олимп» компания «Леноблинновации» вошла в число финалистов и заняло 3-е место в номинации «Системы управления проектной деятельностью в государственных корпорациях, компаниях с государственным участием и институтах развития» (после АО «Нижегородская инжиниринговая компания «АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ», ГК «Росатом», ОАО «Газпром нефть»).

Проблема

При реализации проектов по созданию индустриальных парков наблюдалось отсутствие четких и актуальных планов проектов, отсутствие регулярной отчетности по проектам, недостаточно эффективная (в «ручном режиме») координация участников проектов. Как следствие, это приводило к недостаточно сбалансированному распределению задач и ресурсов Компании, задержке сроков проектов, ресурсным конфликтам и необходимости повторного выполнения задач для достижения приемлемого уровня качества.

Решение

Учитывая проектно-ориентированную специфику деятельности «Леноблинновации», для повышения эффективности управления проектами руководством было принято решение о внедрении проектного управления и привлечении профессиональной консалтинговой компании в области проектного управления, которой по результатам конкурса стала компании ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ.

Среди ожиданий от внедрения системы управления проектами фигурировали:

  • систематизация проектной деятельности «Леноблинновации»;
  • внедрение единых правил по управлению проектами;
  • обеспечение баланса ответственности и полномочий участников проектной деятельности;
  • соблюдение сроков реализации проектов;
  • достижение и улучшение качества результатов проектов.

Для определения текущего уровня зрелости и направлений развития проектного управления в компании было проведено обследование проектной деятельности ОАО «Леноблинновации». С помощью авторской модели зрелости компании ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ экспертами определена степень формализации процессов управления проектами и соответствия их мировым стандартам и лучшим практикам. Результаты обследования получены на основе анализа анкет, заполненных сотрудниками «Леноблинновации» (анкета включает 150 вопросов), проведения 18 интервью и изучения документации (55 документов). По результатам обследования даны рекомендации по развитию проектного управления в несколько последовательных этапов, первый из которых был реализован компанией ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ.

Для проектов создания индустриальных парков был разработан универсальный жизненный цикл проекта, состоящий из 8 этапов: Оценка (Идея), Земельный участок, Концепция, ПИР, Бизнес-план, СМР, Запуск в эксплуатацию, Продажа (Рис.1).

На каждом этапе производятся операции по планированию и мониторингу этапа проекта.

Кейс: Внедрение проектного управления в ОАО «Инновационное агентство Ленинградской области» 1

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл проекта создания индустриального парка

Для обеспечения баланса ответственности и полномочий была выстроена ролевая модель проектного управления, произведено сопоставление («мэппинг») ролей и существующих должностей в компании.  Для каждой роли определены функции, зоны ответственности и полномочия, которые роль может использовать для выполнения своих функций. В соответствии с организационной структурой проекта определено 4 уровня принятия решений. Для каждого уровня описаны границы полномочий для принятия решений по срокам, содержанию, бюджету и ресурсам проекта.

Для визуализации последовательности работ были разработаны схемы процессов управления проектом по всем восьми этапам жизненного цикла. На схемах отражены роли, ответственные за выполнение операций, и результаты каждой операции (Рис.2). Схемы процессов содержат 157 операций и 215 документов. Схема согласования и утверждения результатов реализована в виде матрицы ответственности, содержащей более 200 документов.

Кейс: Внедрение проектного управления в ОАО «Инновационное агентство Ленинградской области» 2

Рисунок 2. Схема процессов (фрагмент)

Для описания необходимых на текущем уровне зрелости процессов были разработаны Положение о проектной деятельности, Положение о Проектном офисе, Регламент планирования проектов, Регламент мониторинга и завершения проектов и 21 шаблон документов проектного управления. При разработке нормативно-методической документации проектного правления был выбран подход, при котором процессы проектного управления регламентируются «снизу вверх»: вначале проходят апробацию и утверждаются необходимые шаблоны документов, затем с учетом особенностей проектов компании, устоявшейся практики использования шаблонов и экспертизы консультантов в регламентах закрепляются единые схемы взаимодействия участников проектной деятельности.

Положение о проектной деятельности определило общие подходы и принципы управления проектами в компании, место проектного управления в системе управления компании, жизненный цикл проектов, ролевую модель проектного управления, содержащую 18 ролей и 2 коллегиальных органа принятия решений. При разработке Положения для заказчика особое внимание было уделено тому, какие действия и документы обеспечивают управление каждой из областей знаний управления проектами (управление интеграцией, управление содержанием, управление сроками и др.). На основании этого раздела в дальнейшем могут быть разработаны самостоятельные регламенты/методики управления сроками, рисками, заинтересованными сторонами и т.д.

Положение о Проектном офисе детально определило функции Проектного офиса, связанные как с непосредственной реализацией проектов, так и с вспомогательной организационной деятельностью.

В Регламенте планирования структурированы действия по планированию на каждом этапе проекта. Для каждого действия указано предшествующее событие и документы, которые используются при совершении этого действия (источники входных данных), ответственный, сроки начала и окончания, результат и длительность действия. Также регламент определил основные принципы планирования проектов для компании, такие, как планирование в разрезе этапов проекта, планирование методом «набегающей волны», проведение регулярной проверки наличия ресурсных конфликтов и их разрешение и др.

В Регламент мониторинга и завершения проектов включены действия, направленные как на регулярное измерение и анализ исполнения проекта, так и на приемку результатов и завершение проекта. Структура описания действий аналогична структуре в Регламенте планирования. В регламенте определены основные принципы мониторинга и завершения проектов, среди которых соответствие процесса мониторинга фазовой модели (принятие решений о переходе на следующий этап на уровнях Проектного комитета и Совета директоров на основании подготовленной отчетности по завершению этапа), прозрачность и преемственность при подготовке отчетности и др.

В разработанных инструментах управления проектами реализован принцип гибкости: схемы процессов и матрица ответственности, так же, как и типовая ИСР и план-график позволяют добавлять новые и удалять ненужные роли, работы и документы, таким образом адаптируя систему под особенности новых проектов.

Результаты

За 4 месяца, в течение которых была разработана и внедрена система проектного управления в «Леноблинновации», были подготовлены документы проектного управления с использованием новых шаблонов по приоритетным проектам, проведено заседание Проектного комитета.

Среди дальнейших действий по развитию корпоративной системы «Леноблинновации» можно выделить три направления: развитие методологии проектного управления, внедрение информационной системы управления проектами и развитие компетенций персонала в области проектного управления. Развитие методологии в первую очередь включает апробацию процессов проектного управления, разработку методологии управления портфелем проектов компании, внедрение гибкой системы мотивации участников проектной деятельности, а также регулярный пересмотр и актуализацию нормативно-методических документов проектного управления. Внедрение информационной системы предполагает последовательное внедрение вначале базового, а затем расширенного функционала, обучение персонала работе в системе и интеграцию с внешними информационными системами. Повышение компетентности персонала проводится за счет обучения (курсы по основам управления проектами и специализированные курсы), а также через подготовку и проведение профессиональной сертификации сотрудников «Леноблинновации» по управлению проектами.

Использование разработанной системы проектного управления позволит компании «Леноблинновации»:

  • качественно планировать проекты;
  • сократить сроки разработки и согласования документов за счет типовых шаблонов;
  • оперативно контролировать процесс реализации проектов;
  • своевременно принимать решения;
  • своевременно выполнять задачи по проектам;
  • эффективно распределить ответственность и полномочия, снизить перегрузку ресурсов;
  • повысить эффективность работы с подрядчиками.

 

Смотрите также:


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru