Герман Греф: Любая реформа — это проектный менеджмент

10 Июн 2016
Герман Греф: Любые реформы - это проектное управление
Интервью Председателя правления Сбербанка России о реформах, своих ошибках, Алексее Кудрине и планах на будущее.

— Вы один из успешных реформаторов последнего времени. И тем не менее нельзя сказать, что вы довели дело до конца.

— Дело, вы знаете, до конца довести невозможно. Любая реформа – это не какое-то окончательное состояние, это всегда процесс, потому что как только ты закончил одну реформу, ты понимаешь, что тебе нужно сразу начинать другую, —  весь мир находится в движении.  Давайте посмотрим на результаты, хотя бы на  темпы экономического роста, на то, что было сделано в начале двухтысячных. Ведь была  перевернута практически вся нормативная база. Трудно назвать те сектора, которые не были реформированы, — начиная от законодательства о собственности, налогах, госрегулировании, законодательства о недрах, земле, о сельском хозяйстве. Были полностью изменены механизмы финансирования, ведения бизнеса в сельском хозяйстве. Сельское хозяйство всегда было социальной дотационной сферой. В результате тяжелейших реформ, которые в начале 2000-х годов осознанно были приняты президентом Путиным и целым рядом людей, в том числе Алексеем Гордеевым, министром сельского хозяйства тогда. Очень сложные решения были —перевернуть систему: от прямых субсидий перейти к коммерческим отношениям.

Тогда мы с Алексеем говорили, что не собираемся сокращать дотации сельскому хозяйству, а хотим  субсидировать процентные ставки. Иначе мы никогда не сможем научить крестьян заниматься бизнесом. А если крестьяне придут в банки, в тысячи банков, то  банки скажут: дайте нам бизнес-план. Да, будет тяжело, два-три года, но после этого произойдет сдвиг. Так и получилось. Сегодня сельское хозяйство — один из самых быстрорастущих, коммерчески эффективных секторов экономики, обладающих огромным потенциалом. Именно в начале 2000-х годов, не раньше, были заложены основы этого нового сектора. Кроме того, в 2000-е годы мы существенно изменили почти все гражданское законодательство, налоговое законодательство, законодательство природопользования.   Если бы мы продолжали такими же темпами, мы бы достигли сегодня принципиально иного состояния. Просто высокая цена на нефть и поток денег лишили нас первого двигателя реформ — страха. Любой реформой  двигают страх и надежда. Страх  в силу невозможности сохранять текущую ухудшающуюся ситуацию заставляет что-то делать, потому что есть надежда изменить ситуацию…

— Страх-то сейчас вернулся. Но надежды, по-моему, нет.

— Страх появляется и дает надежду на новые реформы. Теперь к вопросу о том, что тогда мы делали не так. Я могу сказать про себя, конечно. Первое. У меня не было масштабного опыта реформирования, поэтому, я думаю, я мог  бы написать энциклопедию своих ошибок. Я действительно совершил много ошибок. Чем больше делаешь, тем чаще ошибаешься.

Из этого бесценного опыта, большого количества активностей нужно извлечь выводы и честно признаться в своих промахах. Я не вижу здесь ничего постыдного. Я стал министром в 36 лет. Команда мечтала построить одну из лучших стран в мире.  У нас был большой драйв, мы работали как проклятые. Я много лет спал по четыре часа, и эта молодость, энергетика — она перекрывала все. Это были невозможные условия работы, но первые результаты, надежда на то, что мы радикально изменим состояние России, добавляла сил всем нам. Тем не менее мы не смогли добиться всего, к чему стремились. Что такое любая реформа? Это проектный менеджмент.

Мы не подготовили базу для внедрения всех принципов проектного управления. Нужно было создать базу для подготовки и переподготовки госслужащих на всех уровнях – и в регионах, и в Правительстве. Мы иногда делали какие-то вещи, которые не понимал никто. Написали какой-то законопроект, внесли в Думу, провели.  Носителями нового являлась группа в 50 – 100 человек. И потом огромная масса людей, тысячи, сотни тысяч вовлеченных в это управленцев, начинали наш закон имплементировать. В результате часто выходило по Виктору Степановичу Черномырдину: хотели как лучше, а получилось как всегда.

И если мы еще хоть как-то за счет энергетики, за счет драйва выстраивали систему принятия нормативных актов, то систему, что называется их реализации, execution, не построили вовсе. Любое проектное управление отдельно вычленяет проблему коммуникации с тем кругом людей, которые вовлечены в реформы. Мы в свое время говорили: некогда этим заниматься, какое-то интервью дал в прессе — универсальное, про все, — ну, пусть читают. Кто-то прочитал, кто-то не прочитал, кто-то понял так, кто-то понял иначе. Как говорил один мой учитель, важно не что ты говоришь, а что люди слышат. Вот этого, к сожалению, не было. И это я считаю своим личным большим упущением. Мы постарались как можно быстрее, больше сделать, и в результате накапливался гэп недопонимания. Уже значительно позже я понял, что не нужно делать прорывы по каким-то отдельным направлениям: они ничего не дадут, все равно захлебнутся. Нужно делать системные шаги. Может быть, не большой шаг, но системный шаг, шаг в масштабах всей системы. Полшага системного дает значительно больше отдачи, чем прорыв на три километра по отдельным направлениям.

— Есть одна прекрасная присказка: в России все меняется каждые 10 лет, но ничего не меняется за 300.

— Сказано красиво, но это не так. Многое меняется. Проблема не в том, что что-то меняется или не меняется, проблема в отсутствии перманентных изменений. Мы накапливаем проблемы. Посмотрите, что происходит сейчас: гэп между нами и развитыми странами резко нарастает. Мы сидим на монотоваре и понимаем, что у нас есть 10-15 лет для изменения структуры экономики. Если мы этого не сделаем, то в условиях нарастающей глобальной конкуренции и отсутствия современных институтов, таких как образование, наука, ликвидировать этот разрыв будет очень тяжело.

— Так я и говорю. Страх есть, надежды нет. Откуда взяться оптимизму?

— Я думаю, что любому нормальному человеку – предпринимателю, успешному человеку – должен быть присущ оптимизм. Не понимаю, что такое пессимизм? Тогда нужно что делать? Остановиться  — и что дальше? Нет другого пути — я не вижу альтернативы оптимизму.  Это первое. Второе — на мой взгляд, все в этом мире проходит через период созревания, в том числе реформы. Мы все вместе должны влиять на этот процесс. У вас очень большие рычаги в руках, для того чтобы доносить обществу, власти о том, какие стране необходимы преобразования.

— У вас все-таки больше рычагов, чтобы доносить обществу и, в особенности, власти.

— Я и с себя ответственность не снимаю. Это нельзя делать в агрессивной форме, нельзя делать в обидной форме, политической форме. Потому что это контрпродуктивно. И премьер и президент не думают, что картинка великолепная. Но президент учитывает риски. Я знаю, как тяжело было каждый раз его убедить в тех или иных реформах, всегда была нужна большая энергия.   Я считаю, что дело в разных приоритетах. Нужно понимать, что главный приоритет президента — удержание политической стабильности в стране. Это, кстати, основной ресурс при проведении любых преобразований. Без политической стабильности нет никаких реформ. С другой стороны, мы должны указывать на увеличивающиеся шансы успеха, описывать открывающееся перед нами окно возможностей. Знаете теорию decision making? Когда-то математическую формулу принятия решения написал Бернулли. Всегда должен быть критический объем информации. Любое решение  имеет набор позитивных  и негативных последствий.   Баланс плюсов и минусов подсказывает вам, какое решение принять. На мой взгляд, сейчас происходит процесс накопления критической массы для принятия позитивного решения, и оптимисты должны работать в плюс, показывая необходимость принятия соответствующих решений и большее количество позитивных последствий от таких шагов.

— То есть вы полагаете, что вся эта история с Кудриным будет иметь позитивные последствия для страны, будет создан центр стратегических разработок наподобие того, который возглавляли вы.  

— Нельзя создавать такую же историю спустя 15 лет. Она, очевидно, будет другой – другие люди, другие задачи. Но, конечно, это очень позитивная история. Я думаю, все мы считаем Кудрина одним из самых опытных реформаторов.

— Скептики говорят, что Алексей Леонидович  — бухгалтер, а бухгалтер не способен на реформы. 

— Любому можно дать прозвище, мне — тоже.

— Вы как раз тратили деньги, а он не пущал.

— Всегда важен баланс. Если бы не был кто-то, кто деньги «не пущал», тогда мы всегда были бы без денег. Действительно, плохо если есть примат охранителей, все же должен быть примат девелоперов, движения вперед. Тем не менее мне кажется, что это прозвище — преувеличение, я бы не применял к Алексею ни в коем случае понятие «бухгалтер». Это человек, который видит макроэкономику, знает макроэкономику, человек с региональным опытом, научным опытом, федеральным  управленческим опытом. Извините, мы с ним делали колоссальные реформы, много времени в спорах проводили. Он способен слушать и достигать консенсуса, у него есть уникальные личностные качества, он готов менять свою точку зрения, признавать собственную неправоту. И он, мне кажется, хорошо чувствует бизнес, понимает ценность бизнеса, что очень важно для чиновника.

Нередко иные чиновники полагают, что они находятся в центре мироздания, что именно они создают какие-то ценности. Не так, к сожалению. Ценности создает бизнес. Задача чиновников – создавать условия для нормального функционирования бизнеса. И Алексей отлично понимает, что частный бизнес при создании хороших условий может осуществить практически любые преобразования экономики.

— Вы хотите вернуться в правительство? 

— Я очень много лет провел на госслужбе. И должен признаться, что не получаю удовольствия от публичной карьеры, от работы в правительстве. Я не хочу быть членом каких бы то ни было партий, это не мое. У меня другие ценности, другие приоритеты. Я больше ориентирован на внутреннюю историю, на свой внутренний рост. Для меня госслужба — это повторение пройденного. Мне очень тяжело делать что-либо во второй раз. Мне интересно заниматься вещами, которые я еще не делал. Я ушел из университета в свое время, потому что мне не хватало времени готовиться. Читать второй раз одну и ту же лекцию студентам было просто чрезвычайно тяжело. Это для меня момент личностной деградации или, точнее, неразвития.

Смотрите также:

Источник: http://www.forbes.ru/kompanii/322255-lyuboi-reformoi-dvigayut-strakh-i-nadezhda-fragment-intervyu-germana-grefa-forbes


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru