Управление талантами в проектах: Исследования PMI

20 Фев 2016

Talent-Mamagement

За последние два года Институт Проектного Управления (Project Management Institute, PMI) провёл множество исследований, посвящённых управлению талантами в проектном менеджменте. Начиная с Pulse of the Profession – The High Cost of Low Performance (2013), они показывают, что высокорезультативные компании ведут себя немного по-другому в отношении талантов.

Согласно определению, данному в отчёте: «высокоэффективные компании – это такие компании, 80% проектов которых укладываются в рамки бюджета, сроки и достигают поставленных целей». Так что же позволяет им достигать таких результатов?

Прежде чем перейти к рассмотрению лучших практик, нужно определить, что мы понимаем под «управлением талантами». В терминах PMI это: «поиск, развитие и удержание» опытных сотрудников. Талантами называются «обученные и обладающие навыками и практическим опытом высокоэффективные профессионалы». Можно добавить ещё несколько определений.

«Одарённый, умелый, обладающий знаниями, интеллектом, видением, страстью к работе, характером и драйвом».

«Талант – вы узнаете его, когда увидите» — McKinsey

Управление талантами условно можно разделить на 2 части:

  • Прогнозирование будущих потребностей в талантах и планирование штата исходя из них
  • Найм, развитие, вознаграждение и мотивация сотрудников

Первая часть, если верить данным PMI станет в скором времени весьма трудной. Согласно их прогнозам, к 2020 году будет создано 15.7 миллионов рабочих мест для проектных менеджеров. Возможно, что спрос на профессионалов превысит предложение, что серьёзно усложнит и без того непростую ситуацию на рынке труда.

Дальше мы рассмотрим практики высокорезультативных компаний, которые позволяют им лидировать на рынке.

Характеристики высокорезультативных организаций

Как мы уже сказали, высокорезультативные организации управляют талантами в своих командах. Кроме того, они не просто хорошо реализуют проекты и программы. Они реализуют проекты и программы, соответствующие долгосрочной стратегии организации. Это означает, что высокорезультативные организации относятся как проектному управлению как к инструменту, позволяющему достигать стратегического преимущества перед конкурентами, а не просто как к источнику дохода. И потому таланты важны для таких организаций – только они могут обеспечить успешную реализацию стратегии. Также квалифицированные сотрудники являются одним из  показателей зрелости организации, высокий уровень которой присущ высокорезультативным организациям.

Элементы соотнесения проектов и программ со стратегией:

  • Зрелое проектное управление
  • Зрелое программное управление
  • Зрелое портфельное управление
  • Зрелое управление выгодами (benefits realization management)

Третьим китом, на котором стоят высокорезультативные компании, является стандартизированное проектное управление. Они не тратят силы на то, чтобы «изобретать велосипед», а используют методологии проектного управления, основанные на хороших и лучших практиках проектного управления в отрасли.

Элементы стандартизированного проектного управления:

  • Стандартизированные процессы и практики в организации
  • Вовлечённые Заказчики
  • Сертификация персонала

Элементы управления талантами

В базовом исследовании 2013 года рассматриваются три основных элемента управления талантами.

  • Формализованный процесс развития персонала состоит из двух частей. Первая – это процесс повышения зрелости организации, требующий развития всего персонала организации. Вторая – это развитие компетенций руководителей и менеджеров проектов и программ.
  • Непрерывное обучение. Обучение идёт по трём направлениям. Первое это технические навыки проектного управления, такие как «планирование» и «управление рисками». Второе направление – это развитие лидерства. Для успешной реализации крупных программ и сложных проектов, ими нужно не просто управлять, их нужно вести. Во главе должен стоять сильный лидер, способный разрешить конфликты, замотивировать и воодушевить людей. Третье направления развития – это стратегические и предпринимательские навыки. Они необходимы для того, чтобы руководителей видели и понимали бизнес-контекст, в котором реализуется проект или программа и оперативно могли реагировать на изменения конъюнктуры. Ведь в итоге важен не просто результат проекта, а та ценность, которую он принесёт бизнесу компании.
  • Определённый карьерный путь не только позволяет отбирать и готовить специалистов, необходимых компании в перспективе, но и позволяет удерживать талантливых специалистов. Талантливые сотрудники, желающие развиваться и расти скорее останутся в той компании, которая серьёзно относится к их карьере и в которой видны перспективы и меньше неопределённости.

Развитие практик управления талантами в проектах

В 2014 году PMI опубликовали отчёт об исследовании Управление Талантами – Поставщик Ресурсов для Стратегических Инициатив Проектного Офиса. В этом отчёте, составленном совместно с PriceWaterhouseCoopers, управление талантами переводится на новый уровень. В отчёте были сформулированы 6 лучших практик по управлению талантами от высокорезультативных организаций:

  1. Ротация сотрудников между проектами и областями

Подобная практика считается эффективной для удержания сотрудников. Ротация между проектами позволяет поддерживать интерес сотрудника к работе, избегать выгорания и всесторонне его развивать.

 

  1. Подготовка кадрового резерва

Конечно, компании, способные привлекать с рынка лучших специалистов имеют преимущество перед конкурентами. Но заранее готовить замену сотруднику внутри компании оказывается дешевле и эффективнее. Несмотря на это, согласно отчёту, лишь 17% менеджеров по персоналу сказали, что их организации используют эту практику на постоянной основе. Отсутствие замены сотрудника на ключевой позиции в случае его ухода ведёт не только к затратам на поиск нового сотрудника, но и к отставанию по срокам проекта – на поиск и адаптацию нового члена команды нужно время, зачастую достаточно длительное. Сюда также входит способность организации выявлять потенциал и компетенции, имеющиеся у сотрудников и находить кандидатов на должности внутри компании.

 

  1. Создание преемственности внутри организации не взирая на внутриорганизационные границы

Этот аспект похож на предыдущий, но относится к развитию лидеров внутри организации. Лучше работают сотрудники, разделяющие ценности организации, и чем дольше они работают в ней, тем сильнее они их разделяют и тем лучше они знакомы с её бизнесом и спецификой. А потому, на позиции высшего руководства компании хорошо подходят сотрудники, «выращенные» внутри компании. Этот пункт относится к упомянутому выше непрерывному развитию в кандидатах лидерства и стратегических навыков.

 

  1. Структурирование обучения

Высокорезультативные организации в отношении обучения пользуются правилом 70-20-10. Согласно ему, 70% усилий на обучение тратятся на обучение на рабочем месте, 20% на менторство и коучинг внутри организации и лишь 10% на формальное обучение вне компании – тренинги, семинары и прочее. Ключ к эффективности такого обучения состоит в том, что это обучение должно проходить в соответствии с планом развития карьеры сотрудника.

 

  1. Стимулирование принятия лучших практик и аналитического мышления у бизнес лидеров

Нельзя останавливаться на выше перечисленных правилах. Жизнь меняется крайне быстро и, следовательно, компания и её сотрудники должны меняться вместе с ней, чтобы не оказаться позади. Изменения должны поощряться лидерами компании и теми, кто займёт их место в будущем.

 

  1. Инвестирование в развитие человеческих ресурсов и проактивный подход

Последние два пункта нашего списка постулируют необходимость проактивной работы в области управления талантами как лидерами компании, так и сотрудниками HR. Они должны обмениваться информацией о состоянии проектов, успехах сотрудников, состоянии рынка, тенденций и трендов в отрасли для выработки наиболее эффективной стратегии управления талантами. В большинстве компаний кооперация слабая. Более того, согласно отчёту, в высокорезультативных организациях действует совершенно другой подход к сотрудничеству руководителей проектов и HR отдела.

 

Более поздние исследования PMI Rally the Talent to Win: Transforming Strategy into Reality и Spotlight on Success: Developing Talent for Strategic Impact развивают описанные выше идеи и глубже исследуют некоторые другие аспекты управления талантами.

 

С точки зрения менеджера проекта, управление талантами — это то, как организации «нанимают, развивают и поощряют» его. Более зрелые и высокорезультативные компании выглядят привлекательнее, так как могут предложить разнообразие в работе, сложные и интересные проекты, которые требуют от сотрудника развития его навыков. Карьера в них представляется более определённой и надёжной.

Стоит помнить, что проекты реализуют не стандарты и инструменты, а команды проектов, состоящие из людей. Невозможно достичь стратегических целей без квалифицированных, опытных и мотивированных сотрудников. И управление талантами как раз об этом.

 

Смотрите также:

 

Источник: http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/why-talent-management-matters-in-project-management/

 


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru