Управляющий комитет – ответственный за успех проекта?

13 Июл 2017

Одним из преимуществ метода PRINCE2 является четкое распределение обязанностей и описание взаимодействия ролей, вовлеченных в проект. Ролевая структура проекта по PRINCE2 наглядно представлена тремя уровнями управления: Управляющий совет или Управляющий комитет (Project Board), Менеджер проекта (Project manager) и Менеджер команды (Team manager). Над уровнем Управляющего комитета находится Руководство организации или программы, в которую включен проект.

При этом базовое руководство по методу PRINCE2 фокусируется на принципах и процессах управления проектом и не содержит подробных инструкций для каждой из проектных ролей. Для поддержки одной из ключевых ролей проекта – Управляющего комитета (УК) – выпущено дополнение «Руководство успешными проектами по методу PRINCE2®» («Directing Successful Projects with PRINCE2®»).

Книга отвечает на самые частые вопросы, которые задают Кураторы и члены УК проектов:

  • чего ожидают от меня?
  • чего я должен ожидать от Менеджера проекта?
  • как я узнаю, что Менеджер проекта использует метод PRINCE2 правильно?
  • как мне делегировать полномочия Менеджеру проекта, сохраняя при этом контроль?
  • принятия каких решений от меня ожидают?
  • какая информация должна/может быть мне предоставлена для помощи в принятии решений?
  • как адаптировать метод PRINCE2 к проектам различного масштаба и типа?
  • как выглядит эффективный Управляющий комитет проекта?

Высшее руководство в организации отвечает за две вещи: поддержку текущих операций и улучшение процессов. Последнее направлено на выживание организации в быстро меняющемся мире и сохранение ее способности конкурировать. Основная задача топ-менеджмента — поиск баланса между двумя этими направлениями работы.

Управляющий комитет

Несмотря на то, что проекты являются основной формой проведения изменений в организации, и, соответственно, на них фокусируется внимание высшего руководства, ни один руководитель не будет глубоко погружен в детали проекта, поскольку может курировать одновременно до нескольких десятков проектов. Поэтому самым ключевым принципом при руководстве проектами является делегирование.

Метод PRINCE2 предлагает простую и прозрачную схему делегирования полномочий с уровня Управляющего комитета на уровень Менеджера проекта с помощью Планов стадий и управления по исключениям. Такой подход позволяет не тратить время руководства на контроль мелких задач.

Для эффективной работы Управляющему комитету, в соответствии с методом PRINCE2, необходимо соблюдать ряд принципов.

Нести ответственность за успех проекта

Управляющий комитет проекта отвечает перед руководством программы или организации за успех или же неудачу проекта в рамках ограничений, зафиксированных в мандате на проект. Предполагается, что УК принимает и демонстрирует своеобразное «владение» проектом. Как главная роль в составе УК, Ответственный руководитель является центральным лицом, несущим ответственность за проект. Как основной ответственный, эта роль обладает и наиболее широкими полномочиями для принятия решений. При этом, поскольку по PRINCE2 проект включает интересы трех групп заинтересованных сторон: бизнеса, пользователей и поставщиков, Старший пользователь и Старший поставщик в составе УК отвечают за охрану интересов соответствующих групп стейкхолдеров.

Таким образом, успех проекта зависит от выполнения участниками Управляющего комитета своих основных функций. Старший пользователь обязан обеспечить реализацию ожидаемых выгод от продукта проекта в операционной деятельности. Ответственный руководитель несет общую ответственность, а также заботится о том, чтобы на роли участников УК были назначены «правильные» люди, которые эффективно выполняют свои функции. Старший поставщик следит за тем, чтобы продукт проекта был надежным, должным образом интегрированным в систему организации и его можно было эффективно поддерживать.

Управляющий комитет

Обеспечить непротиворечивое руководство

Ключевой целью командной работы УК проекта является выработка согласованного и системного подхода к руководству, и трансляция руководящих принципов на нижние уровни управления.

В условиях различающихся интересов, участники УК предпринимают максимальные усилия для достижения компромиссных решений. Однако следует понимать, что это может послужить причиной задержек при принятии решений и привести к тому, что момент принятия корректирующих мер будет упущен.

Эффективно делегировать

Инструменты для эффективного делегирования детально описаны в методе PRINCE2. Прежде всего это четко описанные полномочия и обязанности каждой из ролей в команде проекта. Система планов, состоящая из нескольких уровней, позволяет выбрать приемлемый уровень детализации для каждого уровня управления. В соответствии с утвержденным планом, УК проекта выделяет менеджеру проекта ресурсы для реализации ближайшей стадии, а менеджер проекта обязуется создать запланированные результаты, соответствующие критериям качества, в поставленные сроки и в рамках выделенного бюджета. Такая договоренность носит условное название «контракта на стадию».

УК проекта сохраняет контроль над проектом в течение стадии с помощью утвержденных допусков для менеджера проекта по времени, затратам, содержанию работ, рискам, качеству и выгодам, Отчетов по ключевым моментам и процедуры управления исключениями. УК проекта вправе также привлекать роль Внутренний контроль проекта, чтобы удостовериться, что интересы всех заинтересованных сторон соблюдаются на уровне выполнения задач в проекте.

Управляющий комитет

Если по какому-либо из параметров проект отклоняется от утвержденных планов, и это отклонение выходит за границы допусков менеджера проекта, PRINCE2 называет такую ситуацию «исключением». Важно понимать, что появление отчета об исключении, предоставляемый в УК проекта, – свидетельство грамотного управления проектом. Этот отчет содержит, во-первых, сигнал тревоги для УК, во-вторых, анализ причин сложившейся ситуации, и в-третьих, предлагаемое решение. Поэтому каждый отчет об исключении должен, по возможности, быть воспринят Управляющим комитетом позитивно.

Способствовать кросс-функциональной интеграции

Функциональные подразделения могут поставлять в проект сущности двух видов:

  • ресурсы (например, проектировщика);
  • продукты (например, готовую проектно-сметную документацию).

Каждый тип взаимодействия влечет за собой определенные риски: ресурс может быть недоступен, когда понадобится его участие в проекте, нужный продукт не произведен вовремя или не может быть интегрирован с другими результатами.

Причинами таких рисков может быть:

  • некачественное планирование;
  • конфликт приоритетов;
  • дефицит ресурсов на уровне организации;
  • некачественные коммуникации.

В ситуациях, когда в проект вовлечены функциональные подразделения, задачей УК проекта является использование своего влияния для обеспечения эффективной работы матричной организационной структуры.

Выделять достаточное количество ресурсов

Важным критерием в выборе членов УК проекта является их возможность выделить столько ресурсов, сколько требуется для достижения успеха проекта.

Затраты, связанные с недостаточным обеспечением проекта ресурсами, в конце концов могут стать несоразмерными изначальной (кажущейся) экономии средств.

В области управления ресурсами, к сожалению, часто бывает больше проблем, чем решений:

  • чтобы уложиться в сроки и бюджет, необходим очень большой объем ресурсов;
  • ресурсы становятся недоступны;
  • изменения в проекте требуют изменений в ресурсном плане;
  • ресурсы, задействованные в проекте на частичную загрузку, назначаются на высокоприоритетные задачи.

Обеспечить эффективное принятие решений

Метод PRINCE2 подчеркивает две необходимые составляющие принятия верных решений: назначение компетентных лиц, принимающих решения, и обеспечение их всей необходимой и достоверной информацией для принятия решений. Информация для принятия решений может поступать как по официальным каналам (отчеты и документы на согласование от Менеджера проекта), так и с помощью неформальных встреч с командой проекта, привлечением консультантов, независимых аудиторов.

Решения, принимаемые Управляющим комитетом, можно разделить на три группы:

  1. Контроль статуса проекта:
  • оценка проделанной на текущий момент работы;
  • оценка прогноза на ближайший период;
  • оценка общей целесообразности проекта (состояние Экономического обоснования, уровень риска);
  • принятие решения о продолжении/приостановке/закрытии проекта.
  1. Решения по ключевым рискам, проблемам, изменениям и исключениям.
  2. Контроль качества путем утверждения:
  • описания продукта проекта;
  • стратегии управления качеством и ответственных за контроль качества;
  • описания продуктов (ключевых составляющих продукта проекта).

Поддерживать менеджера проекта

Основное направление поддержки – коммуникации с заинтересованными сторонами проекта.

Очень важной задачей УК проекта является сдерживание давления на менеджера проекта с целью поскорее приступить к выполнению работ и выделение достаточного времени на планирование.

Однако в том случае, если менеджер проекта не соответствует требуемому уровню компетенций, обязанностью УК проекта является поиск замены. При этом важно произвести требуемую замену с минимальным ущербом для прогресса проекта и морального состояния команды.

Обеспечить эффективные коммуникации

В силу высокого положения в организации и обладания определенным влиянием, УК проекта может выполнять задачи по взаимодействию с высокопоставленными заинтересованными сторонами проекта в соответствии с утвержденной стратегией управления коммуникациями.

После описания этих восьми принципов, «Руководство успешными проектами по методу PRINCE2®» организовано как справочник, к которому можно обратиться в любой временной точке проекта и узнать, что необходимо сделать Управляющему комитету и каким образом. Каждый момент вовлечения УК в проект описан по одной и той же схеме:

  • Цель вовлечения Управляющего комитета в проект;
  • Чего следует ожидать от Менеджера проекта;
  • Действия, которые необходимо предпринять Управляющему комитету;
  • Область фокуса внимания каждого участника Управляющего комитета;
  • Типовая повестка заседания Управляющего комитета;
  • Чек-лист для проверки предпринятых действий.

 

Мария Белых PME, PRINCE2 Специалист в области разработки методологии и администрирования проектов, программ и портфелей, анализа и описания бизнес-процессов, формирования функциональных требований к информационным системам управления проектами, проведения апробации разработанной методологии и обучения по проектному управлению.

Автор: Мария Белых
Консультант, PME, PRINCE2

 

 

 

 

Смотрите также:


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Rambler's Top100 Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru